如何开展协同销售

北京精英智汇营销顾问有限公司  王玮光

    近年来中国经济的高速增长使众多企业获得了空前成功，工程机械企业纷纷快速集团化。纵观各家集团企业的成长道路，大多选择由单一产品向综合性多产品制造商发展的道路，即在单一产品市场获得成功后，进行同心多元化战略。随着市场竞争的加剧和行业集中度的提高，如何充分利用相对分散的渠道和客户等资源，这道难题，已摆在了各家企业的面前，而最直接的解决之道就是“协同销售”。

协同销售的实际意义
    协同作用简单来说就是 “1+1>2”。协同销售是指公司内不同层级和部门共同协作，最大化共享客户资源等关键资源，实现对同一客户相关产品的配套销售，以达到销量的最大化。
    当企业发展到一定阶段时，通常会面临由“各产品线/事业部独立销售”向“协同销售”转变的问题。协同销售能够帮助企业以客户为核心，最大限度利用客户资源，进而摆脱单品层面和单一部门层面的竞争，通过形成一体化的客户销售解决方案和新型客户关系来形成竞争壁垒，阻挡竞争对手。
    对工程机械制造商，协同销售同样具有实际意义。工程机械企业大多选择由单产品向综合性产品制造商发展，“分兵突围”策略和相对较短的发展周期导致企业相关资源浪费严重，无法形成合力，企业不同产品之间的横向合作存在客观需求；市场竞争日益激烈，原先较为高端的挖掘机、旋挖钻机等产品也日趋同质化，整合各种资源形成合力会让企业在竞争中处于更加有力的位置；出于提高作业效率、降低设备采购和使用成本、寻求整体施工技术支持等原因，用户对成套设备的需求越来越强烈，对工程机械企业提出了相应要求；工程机械客户构成正在发生变化，以成套施工作业为基本特征的大客户所占比例上升势头明显，而以单一施工作业为特征的个体客户所占比例正在逐渐下降。

如何选择销售协同模式
1.协同销售推进的方向选择
    协同销售从推进方式基本可分为：自上而下的推进和自下而上的推进。无论选用何种方式，都必须仔细分析具体的战略环境。
    “自下而上”的改良式推进风险更小，也更适合当前的市场环境。当前国家出台的一系列政策使得业内普遍看好行业发展，2010-2012年行业仍可能保持高速发展，因此在竞争中发展仍是工程机械企业的主要任务。“自上而下”的整体变革势必会影响以各事业部为基础的“单兵作战”的销售模式；在高速发展的市场环境中，大的组织变革会影响销量的抢夺，组织对环境的适应存在滞后效应。设备成套化采购的需求比例尚小，大客户仍在成长之中，以协调销售为目的的组织架构搭建并不一定会带来销量的突破。
    但自上而下的推进方式并非不能实施，对某些混凝土、路面成套设备的制造商来说，由于该类企业的客户群体更加集中，大客户特征明显，且客户成套采购特点突出，可在适宜的时机选取互补性强的产品群进行整体的组织变革。但随着经济环境的变化，“自上而下”的变革是大趋势。
【案例】A集团协同销售的失败
    A是国内知名的机械集团，由数家企业整合而成。由于进入行业早，且实力雄厚，很长一段时间内在某些产品的细分市场上一直居于强势地位。
    该集团为典型的“事业部型”组织，各家子公司均设有自己独立的营销渠道网络。由于各事业部之间的发展和业务水平的不同，导致渠道的质量和统一性出现很大的差别；而且各事业部之间的渠道又有一定程度的交叉和重合，导致终端的价格体系混乱、窜货严重。
    面对此局面，A集团决定对某些重要业务板块进行整合，建立集团的营销公司，统一进行销售管理。意图通过总部对各事业部货源和渠道的控制，达到整体的一致性和销售协同。变革实施后，虽然在一定程度上整合了集团的资源，但是由于各事业部的利益冲突和改革的不彻底，最终营销公司逐渐演变为综合管理部和另一个渠道网络的混合体。
    点评：A集团是行业前期的领跑者和开拓者，组建集团性的营销公司可谓是对销售协同的探索性尝试。但A集团在进行变革的时候，忽略了两个最重要的问题。
    首先，市场的发展阶段并不适合“自上而下”的变革。早期的渠道多而混杂，并不具备整合营销的能力。代理商实力弱，多是贸易型组织，很难达到品牌专营和兼营同一品牌下的各类产品。代理商的趋利性和不稳定性强。
    其次，集团的整合能力不足。各事业部存在自身的利益，而当集团对事业部进行统一的销售管理后，势必影响各事业部的销售业务。因此各事业部均保留了自己的渠道网络，这就导致了两套营销系统的碰撞。加之某些灰色利益和企业内部的政治因素，导致此次“销售协同”尝试的“流产”。
这种情况在前几年的工程机械产品出口上也有体现：制造商的进出口公司一套价格，而贸易商从国内代理商拿到的又是一套价格，产品的出口价格直线下降，最终只能靠“贴退税”来进行市场竞争。近几年随着纯贸易型出口（无售后服务）的终结，制造商对出口的管控渐显成效。
2.协同销售与矩阵型组织
    “自上而下”变革要求集团总部相关部门拥有很强的整合能力，此类变革最典型的组织类型就是矩阵型组织。
    矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品经理都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多的订单和市场。
    现代企业管理提倡扁平化管理和内部资源协调，矩阵管理的实施也日益普遍。美国众多大型企业在过去的50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略商业机构，最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。但是，矩阵型组织的实施对企业能力和企业文化有很大的考验，尚不适应现阶段的部分工程机械企业，当谨慎为之。

协同销售的实施
1.协同销售实施的要素关系
    无论是“自上而下”还是“自下而上”，无论是客户资源的共享还是考核制度的改变，协同销售的实施主要解决的还是系统内不同团体的利益划分问题。基于此可将影响协同销售实施的要素划分为：利益要素、组织要素和制度要素，三类要素之间可能相互交叉组合。
    利益要素主要是指影响系统内各团体最终利益大小的因素，如客户资源和权利等。组织要素主要是指系统的组织架构，如集团营销公司与各事业部营销公司的关系等。制度要素主要是指依据利益要素和组织要素而设计出的规则，以及对利益进行划分和协调统一，如提成的划分规则等。
    简而言之，“利益为中心，组织为依托，制度为规则”。
2.协同销售模式的设计与实施的步骤
    究竟选择“从上到下”还是“从下到上”的方式，主要应考虑以下3点：集团公司的战略意图，如在市场成熟阶段，集团公司可能更加侧重于对客户资源的管理与利用，从集团层面协同的可能性增加；各事业部产品线和营销特点具备一定程度的关联性，这样从集团层面协同的可能性就会增加。
制度的设计：针对各级渠道，设计协同销售的管理制度。应根据客户群体或者地域等差别对内部团体进行划分，以设计合理的制度。如对核心大客户进行集团层面的管理，对一般大客户可由各事业部直接进行协调。
    考核与激励：针对制度中的权、责、利，制定考核和激励政策。考核与激励还需要合理划分业务操作过程中的各个节点，通过对各事业部间在各节点的作用进行考核与激励。
模式的推广与固化：可选择典型的事业部或区域进行模式试点，通过短期战术活动的设计与实施，逐步对试点事业部或区域进行模式固化。
    在试点的初期，可通过高激励的方式进行推进。对实施后的模式进行修正后，全面推广，此时的实施导向可由“高激励”转向“考核与激励”，即“非常规动作”向“规定动作”转化，最终固化。
3.协同销售的关键管控点
    由上所述，主要对“由下而上”变革的管控点进行论述，主要有以下4点。
    ⑴不同渠道层级的协同问题（组织要素）。大致可分为：大客户部与各事业部、事业部间、各事业部分公司间。不同渠道层级所处的组织环境不同，所以要区别对待，不同的矩阵组织形式对应不同的渠道层级。
    ⑵业务信息的传递（利益要素）。业务信息传递和处理的及时性关系到业务处理的有效性，而信息的归属问题又关系到业务人员的切身利益。
    ⑶渠道利益的分配（制度要素）。利益的分配是协同销售成功与否的关键。因为协同销售必然涉及业务的归属问题，横向部门与纵向部门、团队中的业务人员等都会面临利益的再划分。
    ⑷客户资源的管理（利益与制度要素）。对某些产品，如挖掘机、装载机，散户占据了绝大部分，所以对客户应划分等级来对待。而客户资源的共享是协同销售的基础，这需要有统一的客户信息系统，但当前多数工程机械集团的下属子公司的信息化程度不一。
【案例】B集团的大客户销售协同
    B集团是一家生产工程机械成套设备的大型集团公司，由于客户群体的大客户特征明显，B集团根据大客户的分布特点，采取了分区域、分级k别的大客户销售管理模式。
    首先，对针对部委和央企集中的中心城市，由集团大客户部进行管理。大客户部按照部委和央企进行客户群体划分；由专人负责某一部委或央企的销售，而不按照产品进行划分。
    其次，对经济发达地区和业务集中地区的大宗采购，按照信息的提供、参与的事业部人员、各阶段关系公关的贡献以及售后服务归属等关键环节，由集团对各事业部销售人员直接进行利益划分。
    再次，对其他地区的大宗采购，由各事业部自己协同利益的分配。

    在某种程度上，协同销售将是下一轮竞争的关键手段之一。当产品在市场上是领先的、唯一的，制造商不需要在以产品为中心的维度上进行以客户为中心的二维管理。但当行业进入成熟期，大量竞争对手涌入，产品趋于同质化，就需要注重客户资源的利用，关注客户的需求，为客户提供更优的服务。这是从以产品为中心向以客户为中心的转变。
    所以当行业竞争不再是追求量的突破时，在协同销售上充分准备的制造商，肯定会在新一轮的竞争中占据先机。
    但不少企业的经验表明，搭建矩阵式组织架构，形似容易，神似难。矩阵管理对人管理的复杂性增加，因此变革最需要解决的是人的转变，同时企业要具备鲜明的企业文化、科学的考核系统、明确的制度，矩阵式管理对企业的执行力要求更高。