吴涛：不要让量化“僵化”了管理

前几期文章都在谈论绩效考核，于是有读者发来电子邮件，信的内容仅一句话：“如何把一些无法量化的工作量化？”依照他的行文方式，笔者的回复也很简单：“你的问题已给出答案，无法量化就不要量化。”接着收到这位读者的第二封邮件，内容还是一句话：“不能量化，那如何管理？”对于这个问题我无法用一句话回答，在此向所有怀有类似疑问的读者一并作答。

随着西方管理思想的引进，“指标”和“量化”这些词汇渐渐深入人心。KPI（关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）等考核方式，无不体现出“量化管理”的思想。笔者曾亲耳听到世界500强的一位总裁说过：一切皆可量化，没有量化就没有控制，没有控制就没有管理。当笔者对他的这句话深表质疑的时候，这位总裁“下课”了，不知道他“下课”的原因是否与他的“量化论”有关。

已故管理大师德鲁克的观点是：“任何行为都是可以量化的，但是有些时候由于量化的成本过高，我们无需把它们量化。”大师就是大师，他的“狡猾”，或称智慧，从这句话中就可以看出来。

量化管理“病例”

量化的好处遍地都是：可以使目标更明确，使目标便于分解、便于考核评估、便于奖惩、便于找到差距、便于有针对性地培训、便于员工自我约束……一句话，行为量化便于管理。但似乎很少有人谈论行为量化的难度。是不是所有的行为都可量化？是不是所有部门的考核指标都适用KPI考核法？对于研发部门、后勤部门、财务部门和行政部门，他们的行为如何量化？该用哪些指标进行考核？相信很多人都曾经被这些问题困扰过。

笔者曾经接触过一个客户，一所大型国企内部的培训学校，他们在KPI考核深陷泥潭时找到笔者，希望能帮助其完善KPI考核指标。仔细研究学校教学部门的各项考核指标，其中有：党风廉政建设，2分；反腐败，3分；学习贯彻某某精神，5分等。笔者诚恳地表明了对该校KPI考核中某些指标的看法，同时也拿出了方案。对于一所企业内部的培训学校，关键的行为有两个：对上，根据企业战略目标，保质保量完成人员的培训计划；对下，为学员提供优质的培训课程，同时提供令学员满意的各项服务。于是归纳起来，该培训学校的关键绩效指标就只有两个，一是培训计划的完成率，二是学员的满意度。学员的满意度中包括课程的安排与岗位的结合性、课题的针对性、对教师的评价以及对教学服务的评价等。培训学校对笔者的方案提出了意见，希望我们增加设置一些“品德指标”和“政治指标”，来考核员工的道德水准，加强员工的政治思想工作。他们认为缺少这些指标，以上两项工作就无法考核。

与此有过相同经历的是一家研究单位，他们用KPI法考核员工，其中一项考核指标是：每月发明数。实施过程中发现研发人员每个月都能早早地超额完成任务，他们把一项“发明”拆分成若干项“小发明”，更有甚者，还会把“小发明”拆分成若干项“小小发明”。这家单位请笔者协助他们把“发明”这一事项科学定义，避免员工在考核中的投机行为。而笔者的方案是：研发性质的工作很难从“量”上进行考核，考核“量”也毫无意义，应该考核的是发明的“质”，是研发的新技术、新发明变成商品的比率。这家单位的领导说，转化成商品这个环节我们控制不了，如果不能从“量”上来考核我们的员工，那我们还怎么进行管理？

摒弃“懒人思想”

行为不能量化，就无法管理，这种思想在很多人脑子里根深蒂固，笔者把它定义为“懒人思想”，或“笨人思想”。量化易于管理，并不说明没有量化就不能管理。笔者在这里推荐一种“一听、二看、三分析”管理法，有兴趣的读者可以试用一下。

一听。要多听，兼听则明。听谁的？听什么？怎么听？这些问题要做到心中有数。要听不同层面的反应，要听上级的评价，更要听下级的评价；听小团体内的成员的评价，也要听利益集团外人员的评价。从听的过程中，管理者可以看出谁是夸夸其谈，谁是好大喜功，谁是遇风险就躲，谁是见责任就推，谁是从来都没有声音，默默无闻地工作。管理者要练就一身过硬的“听功”，做到说者无意，听者有心。

二看。闻其言，更要观其行。对于后勤部门、行政部门和财务部门，领导要经常去转一转，看一看，谁在埋头苦干，谁在喝茶聊天，谁是从容面对领导来访，谁是紧张得不知所措，一看便知。有一点要提醒，“看”的时机选择要无规律性，随机进行，否则让员工摸到了规律，抽查变成了有准备的参观，就失去了“看”的意义。看，要看细节，看实质，不能只看表面。要具有从一滴水看到大海的洞察能力，同时也要有把大海凝聚成一滴水的归纳能力。看可以让那些善于在领导面前表演的“演员”原形毕露，看可以避免收获的信息失真，看可以切实地从书面报告中走出来，走到基层，走到一线，走到员工中间。在一味地信奉KPI、BSC的时候，现场管理（也称走动管理）被很多管理者忽视，其实现场管理的宗旨就是看，到基层去看。

三分析。把听来的、看来的信息加以整理、分类和总结。哪个部门的工作进行得有条不紊，管理井然有序；哪个部门的领导在与不在，员工的表现都一样；哪个部门的员工工作热情高；哪个部门的团队气氛最浓……所有这些都与领导者的水平和能力密不可分。谁是可使用的，谁是可重用的，谁是可培养的，谁是可提升的，分析之后心中自有答案。古语道：不识其人，视其所使。不了解一个人，看他差使的人就知道了。同样，想了解一个管理人员，看他带领的团队就知道了。

这里要提醒的是，在听的环节，作为管理者不要轻易发表自己的看法，做个少言的听众。对于看到的环节，少表态，无论是正面的还是负面的，尤其是发现问题时，尽量避免越级处理。

量化管理是管理走向现代化的关键一步，但量化不能代替管理的全部，不能让“量化”二字把管理束缚住。从另一个角度说，指标管理是行为结果的管理，而“一听、二看、三分析”法有效地弥补了结果管理的不足，把管理贯穿于日常行为的始终。总之，世上无捷径，管理也是一样。那些期待着依靠量化指标来替自己掌控公司的管理者，有一天也许会颗粒无收。

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责任编辑：Daisy