探寻“柳工现象”

探寻“柳工现象”

■ 本刊记者 孙玉炜

20世纪80年代，日本企业强大无比，美国人不得不自问：“日本行，为什么我们不行？”汤姆·彼得斯的《追求卓越》重新激发了美国企业的雄心。虽然在几十年后来看，美国企业的重新崛起很大程度上拜信息技术、互联网和金融力量所赐，而非完全归功于彼得斯总结的美国企业的优势，但其书中的一段话仍值得当下关注中国企业的人一再详读：“我们突然想到，其实没必要总拿日本的企业作为榜样来批评我们的企业的一些小毛病。我们美国有许多大的企业，从它们的组成成分——客户、员工、股东和一般公众的立场来看，它们做得很对。长年累月，它们就一直这样恰当地处理每一件事。我们只是不怎么注意它们而已，不想去分析它们自然而然的行为与我们理论的一致程度。”

我们自然还要去分析中国企业与世界级企业的差距，但也要花同样多的时间去找到缩短差距的方法，更要花至少同样多的时间去发现中国企业的优势。如果只有1/3的时间，那么就把它放在寻找优势上面好了，因为前两个只能帮我们追赶，寻找优势才能帮我们超越。

2007年1月13日，由《人民日报》、新华社、《光明日报》、《经济日报》、中央人民广播电台、中央电视台、《科技日报》以及中央7家主要网站和对外（国际）媒体等组成的中央新闻采访团一行27人，来到柳工进行联合采访，总结创新经验，探寻“柳工现象”。

一个地处西部地区的国有控股企业，能够冲破全球实力雄厚的跨国巨头和国内快速崛起的民营企业的重重包围，创造出令人赞叹的业绩，被经济学家简洁地归纳为“柳工现象”。就在我们解读“柳工现象”的时候，民族品牌奋斗的艰辛历历在目，而帮助我们超越的优势，也不知不觉地显现出来。

“上市”、“借力”和“东扩”

“从我国第二大水电站龙滩水电站到举世瞩目的三峡工程，从西藏公路到青藏铁路，大江南北的重要工程都有柳工装载机的英姿。”柳工集团董事长王晓华在面对中央新闻采访团的记者时自豪地说。

1958年从上海迁到柳州的柳工集团，从一个普通工程机械国有企业变成“中国工程机械行业的领跑者”，最重要的原因就是在最近的10多年里做了“上市”、“借力”和“东扩”3件具有前瞻性的事情。

1993年，柳工集团在行业内率先建立股份制，并在深圳成功上市，继而先后筹措2亿多元资金投入到技术改造和产品研发，使企业的制造水平和技术手段在行业内占据优势地位；1995年，通过与美国凯斯公司、德国采埃孚公司的合作，使企业的管理理念与国际企业全面接轨；2003年，先后控股江苏江阴交通工程机械厂、收购上海叉车有限公司、并购扬州建设机械有限公司，逐渐在中国经济最发达的长三角建起了自己的“码头”。

中国国际经济合作学会理事李欣广说：“体制创新、技术创新和管理创新，是柳工集团从西部地区崛起、挺进东部城市、走向国际市场的3个法宝。”

开放的、国际化的柳工

装备制造业是为国民经济发展和国防建设提供技术装备的基础性产业，是整个制造业的基础，其水平决定了国民经济发展的水平，也是国际上用以衡量一个国家经济发展水平的重要标志。而柳工走出了一条中国装备制造业的世界级品牌之路，以实力分享着国际市场“大蛋糕”。

早在20世纪70年代中期，柳工就开始为中国援外工程项目提供产品，产品已援助性出口约30多个国家，创下了中国同行业产品援外时间最长、品种和数量最多、援外国家和地区最广泛的记录。近两年来，柳工加快海外扩张速度，先后在摩洛哥、越南、印度和澳大利亚等国家建立了经销网点和组装基地，利用东盟“10+1”的经济贸易政策，大力推进东南亚地区市场。

市场全球化、供应全球化、人才国际化及管理国际化，柳工锁定的目标是建设一个“开放的、国际化的柳工”。

目前，在国内，柳工创下了中国工程机械行业的12项第一，打入中国企业500强的排行榜，成为装备制造业中的“民族英雄”；在海外，柳工进入世界工程机械50强，轮式装载机年销量位居世界第二，确立了自己在国际市场的“话语权”。

2005年，柳工产品出口取得重大突破，出口额大幅攀升，创汇3640万美元，同比增长1.8倍，出口量相当于之前10年的超标准总和，2006年出口创汇预计将超过6000万美元。柳工在巩固南亚、东南亚、中亚等传统市场的基础上，又开发了泛俄语地区、南非、欧洲及北美等国际市场。目前，柳工已在海外发展了30多家一级经销商。这些经销商年销售量已占到柳工出口产品70％以上的份额，形成了较好的品牌效应。

立足自主创新，打造世界柳工

开放自主，是制造企业的根本。如果不掌握技术和品牌主导权，就等于拱手让给国外公司更多的赚钱之道。柳工高度重视自主创新能力的培育，不单体现在技术创新方面，同时表现在企业经营管理领域的全面创新。柳工的自主创新，不是闭门造车，而是充分利用国内国际一切优势技术、管理资源，采取拿来主义，以一种国际化的、开放的思维去创新。柳工的技术创新一直引领国内行业技术发展方向，管理创新支撑着柳工国际化战略，全面提升了企业的国际竞争力。

目前，柳工的国家级技术中心已拥有8个研究所及4个与高校共同建立的联合研发中心，并拥有企业博士后科研工作站，不仅每年持续推出新产品近20个，而且在工程机械行业共性技术、基础性技术及前瞻性技术的研究方面也走在行业的前列。这些技术的开发与应用，增强了国产品牌工程机械产品与国外产品的抗衡能力，全面提高了国产产品的技术等级。

柳工自主研发、运用了承担国家863项目最新成果的G系列装载机，拥有多项专利技术，从小型到中型共有10多个品种，代表国内装载机行业新的突破，其中高原型轮式装载机填补了国际空白。融合了20多项国际先进水平技术，率先解决了海拔4500m以上工程机械应用的世界难题——柳工牌ZLG50G高原型特种装载机成功“出炉”，被青藏铁路建设采用；大功率装载机忙碌的身影也出现在了三峡工程的施工现场。

巧打资本牌：在国际并购热潮中坚持自主品牌

“合资与并购是‘双刃剑’，用得好可以加快国际化进程，用得不好就会毁了民族品牌。”柳工集团董事长王晓华坦言，“近年来，我国一批竞争力强、正在快速成长的装备制造业企业‘排头兵’陆续被国外跨国公司恶意并购，其自主品牌和竞争能力正在逐渐消失，严重影响到我国产业发展和经济安全。”

柳工作为中国工程机械第一家上市公司，成功利用资本市场募集资金，实施低成本扩张战术。在与美国、英国企业的合资谈判中，柳工坚持保住自主品牌，竭尽全力为发展我国装备制造业高举民族工业品牌的“旗帜”。

在夯实内功基础上，利用品牌效应，走资本扩张，是柳工做大做强的重要手段。拥有技术和品牌优势以及强大的资本市场融资能力的柳工，在东南沿海地区进行了一系列的控股和并购，并在镇江筹建生产研发基地。柳工股份2004年通过增发新股，募集了3亿多元资金，对新业务的发展和国际营销网络的建设方面起到了重要的作用。

中国工程机械广阔的前景和高速发展吸引了外资进入中国并坚定了他们收购中国龙头企业的决心。在长期的对外合作过程中，柳工具有强烈的民族品牌责任意识，在对外合作过程中坚持以符合我国产业政策和国家利益、符合柳工发展战略为终极目标的“四项铁的原则”。

以“价值战”破解“价格战”怪圈

作为一种显效竞争手段，“价格战”有时可以推动行业整合，实现在短时间内赶超对手或摆脱对手的目的，但这只是工程机械行业燃起“价格战”硝烟的表层原因，本质原因是绝大多数企业的竞争手段单一，在技术、服务、管理和品牌等方面能力不足，对客户的需求不了解或无法满足，产品同质化严重，无法创造差异化竞争优势，最终只能使用“价格”作为竞争的惟一选择。

从整个行业来看，工程机械制造企业的生存环境正在恶化，市场严重供过于求，原材料价格居高不下，利润空间极其狭小。经济全球化已经让中国市场成为“无边界市场”，面对来自全球的竞争，国内企业必须有足够的利润空间支持技术、产品的升级换代，如果让“价格战”持续下去，中国的民族装备工业将有可能堕入全军覆没的深渊。

以“价值战”破解“价格战”怪圈是柳工实现装备制造业产品出口增长方式转型的利器。柳工的产品出口实现了由贸易型到国际市场营销型的转变，从技术、资本、营销方面独辟蹊径，通过“产品价值”、“服务价值”和“品牌价值”，远离低水平竞争的“泥潭”，引领我国装备制造业在国际市场中取得“水涨船高”的共赢，而不是陷入“水落石出”的困局。

作为中国工程机械的排头兵企业，柳工立志要为“中国制造”正名。在进军国际市场的过程中，柳工始终坚持以价值营销对抗价格战，用品牌战略在市场竞争中取得自身的地位，努力把“柳工”这一中国原生的工程机械品牌推向国际市场，并竭力将其打造成为具有鲜明的中华民族烙印的国际品牌。

人们似乎总在寻找一种简单的模式，期待只要复制这种模式，就可能解决所有的难题。其实不然。

在并购西门子手机部门之初，明基集团CEO李火昆耀曾试图这样动员德国员工，他说：“你原来是一头狮子，以前被关到笼子里去了，现在必须回到丛林里去，那才是你生长的地方。丛林法则就是没有人教你什么是对的，你要自己去学习什么是对的。”在过去几十年中，亚洲就是这么崛起的，自己在实践中学习什么是对的。在展望中国企业前景的时候，我们要说的是，中国竞争领域的企业本来就是在丛林中成长起来的，在试图寻找它们的成功之道时，我们为何总是要把它们放在笼子里？ 

在这样的信念下回头再看联想和明基的案例，这迄今一胜一败的两个案例，却能发现一个相似的经验，用柳传志充满豪气的话说就是：“中国企业的管理方法和经验是在实践中摸索研究出来的，而大部分欧美国家的制造企业是传承以前的东西，或者商学院理论。换句话说，中国人不是‘遵照菜谱做菜’，而是‘写菜谱的人’。”“柳工现象”更加印证了这一点。