公司治理在工程机械债权管理中的体现

公司治理，指的是在公司投资者、决策者、经营者、监督者以及其他利益相关者之间权力、义务的分配，以实现公司职责明确、协调运转、有效制衡的目标。

狭义上讲的公司治理，一般指的是公司顶层结构的设计与管理，如公司所有者与经营者之间关系匹配与设计，而广义上的公司治理则涉及所有公司利益相关者之间的关系管理。本文就工程机械行业债权管理中体现的公司治理，做实务性的浅析。

大凡经营了数年、十余年的工程机械代理商而言，除了公司老总没有变更之外，从高管、中层到一般员工，都会有些多多少少的更新。在公司的债权管理板块，由无到有也就最近10年的发展过程，其中的人员更替更是明显。笔者在3年来的债权管理专项服务中，明显感受了不同企业文化、不同经营决策者性格特征下公司治理的思维与手法，现在代理商遇到的债权管理的困惑，基本属于由烦到简的阶段中遇到的问题，因为大多的公司已经实现了“由简到繁”（即从简单粗犷式的管理回归到技术性、理性管理）的发展阶段，但往往是大道理都明白，在遇到实际问题时，还是不由自主地回归了过去简单的习惯性思维方式，笔者就以下几个方面做一个简析，协助经营决策者合理理顺债权管理板块中公司治理的几个重要因素。

对债权管理的细分是否有一个系统观念

债权管理板块的细分，属于公司在债权管理板块里的结构性问题，是否有合理的细分，直接影响到公司债权管理板块的基本组织架构、流程管理、岗位设计、监督与控制以及公司资源的配置等主要问题，许多公司的债权管理混乱，其根源就是在这个方面出现了问题。

公司的决策层必须结合自身公司的组织结构、资源的分配、债权管理现状对债权管理板块做一个功能性的细分，使债权管理板块能够实现它应有的职能。就功能性细分，无外乎这么几个方面：数据流（实现数据的精准、及时、全面）、信息流（实现每台车的债权信息扑捉及时、通畅反馈）、处置流（实现紧监控的有效执行）、人力流（实现人尽其才人及其用的团队高效执行）。紧紧围绕上述四大功能流程，即可展开完善公司债权板块的组织设计、人力资源、信审流程、日常监控与风险处置、数据流整合与规范等系统。

你是否给债权高管一个足够的权力

我敢保证，绝大多数的代理商老总都是从小做到大的，过去初创时期事无巨细都是亲力亲为，现在公司规模做大后，往往看见下属工作不得力时就会有亲自上阵的冲动，心想与其和下属唠叨半天，说不定工作效果还无法满意，真不如自己亲身处理来得干净利落。

我同样敢保证，老总们的越级管理，不仅秒杀了下属的工作积极性，而且使你给下属的授权失去了公司支持环境，下属在其团队里也威信扫地。

在中安德信债权管理的理念中，债权高管当属于公司债权管理板块的领头人，应具备相当的综合性素质，在财务、法律、营销、社会阅历、生活经验、组织协调等方面均应当有一定的水平。找到一个合适的债权高管很难，能留住债权高管使其能充分发挥才干更难。难就难在公司的授权是否充分，是否有债权高管的权力运用环境。笔者建议，对债权高管的管理，重在建立一套完善的聘用监管体系，要设计一份内容全面、可操作性高的聘用合同，将薪酬做二元设计，绩效评估具有数据化且与各类具体工作成果评估相结合（包括有第三方机构的评估），在日常具体管理手法上，公司老总尽可能不参与、不介入，在总体债权状况不出现原则性问题的情况下，充分放权。

债权骨干的岗位再造

江山易改、本性难移，改变一个人的性格比登天还难，不要去追求近乎改变债权骨干性格的工作目标。如果性格大胆、敢于担当，但无法精细进行数据统计的骨干，就应该给他指挥者的岗位，但又需要辅以善于精算的助手，这是对岗位进行合理拆分来适应人的灵活处理。

笔者主张，先由岗位选人，一旦找到合适人选后，再根据不同情况和个人特点适当调整岗位的结构。好钢用在刀刃上就是这个道理，越是基层越是难以找到综合能力全面的员工，只要在债权管理中有一技之长的，就是难得的骨干，就应该充分发挥他的特长与主观能动性。我们发现有的债权专员在催款中，特别有办法，有韧性，能打硬仗，但往往有的公司将这样具有很强实操能力的员工委以重任，担任其本人并不擅长的管理岗位，且不给以适当的岗位结构调整，导致不仅在管理岗位上发生错位，而且致使公司失去了一个良好的基层骨干员工。

用标准化工作来监督各级管理者

用一个现实的例子来说明公司对债权板块进行有效监督的重要性。

我们在债权管理专项服务过程中，通过专业的访谈和问卷调查，突然发现公司高层认可的某债权骨干一直没有得到其团队的认可，甚至是被极端的排斥。该骨干具有较强的与高层沟通的经验与方法，在工作汇报时报喜不报忧，有意掩盖隐藏问题，并巧妙转移工作责任，所以公司高层在缺乏有效监督渠道的情况下，一直无法发现问题。而事后证明，由于该骨干的管理能力低下，团队管理涣散，对公司的债权管理带来了不可估量的损失。

公司治理的一个重要核心，就是有效制衡，就是在讲求授权、放权的同时，也讲求监控与限制。对于债权板块的管理岗位而言，是否胜任、是否合理履职、是否有良好的组织管理等，需要标准化的工作来得以监控。譬如，设计格式内容明细、具有可验证检查的工作周报、月报，并坚持执行；建立与各级骨干进行各种形式的沟通例会，并使会议流程标准化；聘请第三方机构适时对债权管理岗的履职情况进行问卷调查评估；适时进行公司内部的审计与评估等。

总之，公司治理在工程机械行业债权管理板块中的实现目标就是：职责明确、协调运转、有效制衡，债权板块应有明确的分工，各行其职、各负其责、债权板块的各组成部分又能密切地结合在一起，相互协调、相互配合、有效运转，同时不同层级机构之间、不同利益主体之间的相互制衡。本文仅就系统细分、债权高管授权、骨干岗位再造、监控标准化等方面进行了实务性的阐述，希望能给各位在债权管理方面有一些启示和参考。