三一国际化：站到德国普茨迈斯特的肩膀上

国际化，令多少优秀的中国企业折戟沙场。而今在国内市场取得第一的三一，如何唱就这首国际歌？

国际歌，强音开唱

2012年4月初，在三一重工收购德国普茨迈斯特两个月之后，位于长沙的三一总部仍沉浸在喜悦之中。被长沙人艳羡的三一员工，因这笔海外收购而在亲友面前更有面子。“三一成了国际化大公司”，这比“在外企工作更光彩，我们的干劲更足了”。一位员工这样告诉记者。

不过，在创始人梁稳根的考量中，收购当然不是为了赚面子，而是直接与三一集团的长远战略目标紧密相连。在梁看来，如果没有国际化，三一最多就是个大一点的个体户而已。在三一集团的中期规划中，2012年要实现销售1000亿元的目标，而2015年海外市场要占到30%左右——此前三一的海外销量仅占总量约5%，严格来讲三一还不是一个国际级公司。而年初收购德国“大象”让三一人看到了希望。

战略决定企业存亡。三一的高层们将国际化看作是一场非打不可的硬仗，并把它称为继1989年初创、2003年上市之后的第三次创业。在海外一向注重内生性增长的三一，为何此次快速出手？国际化使多少中国优秀企业梦断他乡，三一的海外战略能出奇制胜吗？

站到德国“大象”的肩膀上

事实上，三一已经进行了10年的国际化，一直以来，并不顺畅。

数据不会说谎：2007年三一集团销售达到100亿元，2011年更跃升至802亿元，而海外市场的业务表现却一路下行。全球金融危机爆发后，三一重工(微博)的海外业务收入从2008年的34.64亿元下降至2010年的21.31亿元。直至2011年才逆势回升，国际业务实现营业收入34.25亿元，同比增长60.72%。

三一重工总裁向文波对此解释为：2008年危机后，国外需求不畅，而中国工程机械市场增长近年来已超过海外市场。

尽管这一理由有目共睹，但是，投资总不是为了打水漂。从2003年起，三一在全球建立了近170家销售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相继在印度、美国、德国、巴西和印度尼西亚投资建设海外产业基地，而直到目前，回报寥寥。

对多年探索的三一来说，此时在海外市场，急需破局之举。

机遇垂怜。一直苦于找不到合适并购对象的三一，终于等来了2011年底普茨迈斯特有意出售的消息，这当然也吸引了包括中联重科、卡特彼勒、小松制作所在内的国内外工程机械行业巨头的目光。

最终，“大象”创始人施莱希特和CEO诺伯特•肖毅在与三一的沟通和参观交流后，颠覆了此前他们对中国世界工厂的印象，落锤三一。

“施莱希特认为，我们两家的合作，‘是一个必然的事件’”。三一集团总裁唐修国自豪地告诉《中外管理》，“在整个过程中，‘大象’CEO诺伯特•肖毅表示只同三一谈判，不跟其他任何人谈判，就是这样。”

其实，对三一而言，收购德国“大象”，还有更深层的战略考量。

在2005年前后，三一集团的国际化已经取得了一些进展，不过是集中在南亚、中东和北非等地，市场占有率尚小。此时，出于战略考虑，董事长梁稳根和三一重工总裁向文波决定把产品出口到欧洲，毕竟欧洲是工程机械的策源地和心脏，其工程机械的市场份额占到全球份额的1/4强。

但是欧洲已经形成了普茨迈斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面，较之这些竞争对手，三一重工在尖端技术和研发、国际化运营管理经验、对欧洲商业环境的了解等方面仍有不小差距。

但要想实现国际化，欧洲市场必须拿下。因此2008年，三一选择了在工程机械之都——德国建厂。挺进德国和建立新厂的挑战极大，正如三一德国有限公司董事总经理贺东东所言，连招聘都变成了“被应试者面试，长达好几个小时”。消除当地人对中国品牌的偏见更成为最大挑战。

现在，情形已经完全不同了。

“在工程机械行业，三一重工就像一个20岁不到的年轻人，但是相比50多岁的普茨迈斯特，三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。”向文波说。资料显示，目前普茨迈斯特在美国、巴西、印度、西班牙、俄罗斯、韩国等国家设立了生产基地，在意大利、加拿大、阿根廷、马来西亚等50多个国家设立了营销网点。收购普茨迈斯特等于改变了三一在工程机械竞争格局中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收购，将使其海外销售额扩大三倍左右。

“通过此次收购，三一重工毫无争议地拥有或成为了一个世界级品牌。”向文波对此表示。

此次并购案，让三一的国际化进程提速5至10年。