从产品输出到资本输出 湖南制造企业过大关

全球经济持续低迷引发产业变局。在并购市场不景气的背景下，不少海外资产处于低估值阶段，中国企业以此为契机，并购活跃度显著上升，在全球并购市场独占鳌头。从产品输出、劳务输出，到资本输出，中国企业走出去的路径，正随着对外开放水平提高而逐渐转型。

越来越多的湖南企业参与其中，他们或兴建海外生产基地，或收购国际品牌，或并购国外研发企业。近日，全国政协调研组来湘，就“企业走出去战略有关问题”进行调研。

从外贸订单出发

这两年，“高铁速度”成了南车的代名词。在南车，“高铁速度”并不仅仅意味带着光环的时速486.1公里，更表现在南车海外市场的比重年均增幅达到25%。

今年4月，南车株洲电力机车有限公司(以下简称“株机”)成功获得马来西亚轻轨安邦线20列120节轻轨列车订单，这意味着中国自主研发的轻轨列车驶进马来西亚，开始进驻东盟。

就在此前的3月，由株机自主研制的高端城际动车组，在马来西亚首都吉隆坡城际线批量上线运营，这是中国高端动车组首次走出国门，也是中国迄今数量最大的动车组出口订单，共出口228辆动车组，一举抢占了一直由欧洲供应车辆的马来西亚市场。

“其实南车海外市场的拓展从1997年便开始了，但那时订单少得可怜。2000年的时候海外订单一年只有4000多万美元。”中国南车副总裁张军说，通过实施“走出去”战略，南车获得的海外订单数额不断增加。仅2009年至2011年，订单数额就达52亿元，成为公司销售收入的重要组成部分。经过10余年的发展，产品累计进入8个国家，开辟了新加坡、土耳其等地铁车辆技术门槛很高的国际市场，共签订海外订单18个，总金额近80亿元。

海外投资兴业

据株洲硬质合金集团有限公司（以下简称“株硬”）董事长、党委书记杨国华回忆，2002年6月，株硬欧洲公司（ZCCEuropeGmbH）在德国鲁尔工业区中心的历史名城杜塞尔多夫正式成立了。

“由于欧洲市场当时对中国制造非常不屑和不信任，甚至打压排挤，株硬初到德国时，除了钨原料和少量半成品，合金精密工具制成品在欧洲的半年售额仅为2000欧元。”

现在，株硬在欧洲建立的两家子公司，今年的销售额可望达到3000多万欧元。目前雇佣员工30多人，其中德国员工近30人。

在国际化过程中，株硬根据自身实际条件，选择以贸易为先导，再分阶段、分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，通过直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司，最终一步步在欧洲站稳了脚跟。

三一重工股份有限公司（以下简称“三一”）的海外扩张也已逾10年，同样经历了产品出口阶段、海外投资建基地阶段。不同于一般企业国际化的“小打小闹”，“三一”这些投资项目的最终目标是组建产业园，将其打造成完全本土化的研发、制造和销售基地。

三一是我国最早在海外投资建设研发生产基地的工程机械企业，同时也是目前投建海外基地最多、海外基地投产最早的企业。三一已在全球200多个国家和地区设有300多个办事处，建有30家海外子公司，业务覆盖150多个国家。

海外并购频传“湘音”

2012年，湖南企业在资本市场表现出极大热情。而最典型的案例莫过于三一宣布旗下三一德国携手中信产业投资基金(香港)顾问有限公司(下称“中信基金”)共同出资3.6亿欧元收购德国普茨迈斯特100%股权，其中三一德国收购90%，中信基金收购10%。

“暗恋十八年，闪婚一夜间。”这句笑谈形象描述的正是三一对收购普茨迈斯特表现出的欣喜和谦卑的态度。成立于1958年的普茨迈斯特，曾是混凝土机械技术的全球领导者，公司产品（俗称“大象”）是全球混凝土机械第一品牌。但从2008年开始，成长乏力和欧债危机的相互作用造成这家业界巨头连年财务状况不容乐观。

三一国际化虽已有10年，但目前在海外市场的销售额不到总销售额的5%。而收购“大象”让三一一夜之间拥有了世界品牌以及顶尖的技术和研发体系。

“三一对普茨迈斯特的收购不只是简单的财务收购，更是一个战略收购，使得三一国际化进程缩短了5-10年时间，可以帮三一奠定全球混凝土行业老大的地位。同时并购符合双方共同的战略和产业目标。”从三一集团副总裁何真临所言可见，三一收购的要义自然不在企业自身，而是其身后的全球市场体系。按照何真临的话来形容：“三一对普茨迈斯特的收购，就像五祖把他的衣钵传给了六祖，而不是像朝鲜战场麦克阿瑟输给了彭德怀。”

收购普茨迈斯特之后，三一又于2月28日发布公告称，总部设在奥地利萨尔茨堡的帕尔菲格公司与三一签署协议，双方将成立两家合资公司，且将各持有50%的股份。

收购后的整合困局

对于三一接连巨额逆市投资的选择，外界的质疑声不断。

摆在三一面前的现实并不令人轻松。跨国并购必须考虑国与国在文化、宗教信仰、生活习惯、法律等各方面的差别，辛苦将海外资产拿到手的中国买家，面对的是另一场名为整合的角斗。事实上，在这些年的并购大潮中，并购后未能实现战略协同效应的案例比比皆是。比如明基并购西门子事业部案，TCL并购法国汤姆逊电视机事业部案等。据悉，中国企业并购最终胜率一般只有20%。

对此，三一高层表示，合并完成后，普茨迈斯特仍将保持独立运作。普茨迈斯特总部斯图加特将成为三一在中国以外的新全球总部，三一仍将专注于开拓中国国内市场。而普茨迈斯特则继续保持其在高端市场的地位，原公司总裁NorbertScheuch仍将留任，并将进入三一管理层。

为了让文化融合更加顺畅，三一在德国公司设立了双子塔管理机构，以促进“混血”团队通力合作。具体做法是，各个主要岗位的设置都是一正一副，中国副手充当中德两种文化之间的“变压器”，其职责是把中国总部的文化、工作逻辑及沟通语言等“变压”，让德国同事能理解，再由他们向欧洲市场直接输出。

这类方法为三一积累了宝贵经验。在宣布收购德国普茨迈斯特当天，三一总裁向文波就坚定地表达了三点：一是普茨迈斯特将继续独立运营，二是原有管理团队将保留，三是不解雇一名德国工人。

不过，文化差异的融合举措还不止于此。“必须要有面向中国籍员工的跨国文化培训”，为此，三一特意针对美、印、德、巴分公司和长沙地区的跨文化讲师进行了培训，覆盖研发、营销、制造、商务等多个体系。

曾有投行人士坦言，三一并购普茨迈斯特最大的风险，并不是来自监管层的审批，而来自双方合并后的整合。如何避免陷入中国企业常遭遇到的并购陷阱——预期中美好的馅饼变成沉重的负担，是三一必须面对的难题。

显然，三一在国际化方面要走的路还很长。

并非勇者的乐园，而是智者的游戏

——中国五矿集团总裁助理、五矿有色金属控股有限公司总经理焦健谈“走出去”

中国五矿集团公司（以下简称中国五矿）原本是一家国字号进出口贸易公司，在近几年却华丽变身，从传统的进出口贸易公司发展为综合性金属矿产集团，顺利完成战略转型。尤其是在矿产资源勘查开发市场，中国五矿大胆走出国门，投资上百亿元兼并、收购、新建一批矿业公司，在国际资源领域掌握了一定话语权。

中国五矿是如何走出去的？其战略思维和经验有哪些是值得湖南企业借鉴的？记者为此专访了中国五矿集团公司总裁助理、五矿有色金属控股有限公司总经理焦健。

湘声报：五矿“走出去”也进行了很多尝试，有哪些方式和途径？

焦健：五矿近年来积极探索“走出去”。在境外，成功收购了澳大利亚第三大矿业公司OZ主要资产，最近，我们如愿收购非洲刚果大型国有金属开采与勘探公司Anvil，获得超过90%的股权。在牙买加、秘鲁、澳大利亚、南非、毛里塔尼亚等国家开展铝土矿、铜矿、铬矿、铁矿等勘查项目，也取得了积极进展。

“走出去”光做贸易不行，控制资源才是国际竞争的关键。2004年五矿收购加拿大诺兰达公司开启了获取海外资源大胆尝试的先河。近年来我们通过购买产能、海外收购、购买探矿权、签署矿产供应长期协议等方式获得了很多资源。

海外并购是五矿近年来“走出去”的重要模式。我们有自己的项目库，会长期跟踪一些项目。比如澳洲的OZ项目就是个特别成功的案例，我们跟踪了5年，谈判前后报价3次，第一次准备收购时公司市值是100亿澳元，第二次是50亿澳元，但这两次我们主动放弃了，直到全球金融危机来袭，我们的确抓到一个比较好的商机，最后是13亿澳元拿下的。因此海外投资，专注和专业都很重要，绝对不能盲目投资。

湘声报：五矿这几年大量收购国外的股份，是否也遭遇投资的风险？

焦健：国外投资比国内风险肯定更大，但我们不能因为有风险就不出国门，资源控制权始终在别人手里，我们总要吃亏。关键是怎么去管理风险。我们做的工作更多是事前会有详尽的市场环境调查，中间依靠妥善的风险管理，到后期还有合作伙伴的甄选和联络等。

具体来说，我们事前会借助中介提供专业意见，另一方面会对政治风险、社会环境、法律环境等等进行详尽的调查。为避免一些突发的风险，中间环节我们会采取购买保险的方式实现保障。比如在前不久收购Anvil公司案例中，由于刚果在世行投资风险排名第二，所以我们选择与中信协商实施国别保险。事实上，最关键的是长期的风险管理，所以，我们很强调后期与合作关系的管理，毕竟国外是一个你相对不熟悉的区域或领域，如果选择和当地一些有能力的、有影响的合作伙伴来共同发展，无疑是降低后期风险的最大的保障。比如我们在智利就和国有铜业巨头Codelco合作，对方是当地国有企业，也是该国最大的铜业企业，相对来说这种合作较少受到当前政治的影响或者民众的攻击之类的风险。

湘声报：五矿“走出去”和别的企业有些不一样，很多企业是自己带人马走出去，而五矿则走的是中西合璧模式，这种模式的优势在哪？

焦健：其实，这两种都是很好的模式，只是应用的领域和应用的阶段不同，要视实际情况而定。有些发达国家对派出员工限制很多，就难以实现派出较多人员的目标。

我们提出要走集约化、高端化、专业化和绿色发展路线。用西方的面孔来做西方的事，只要确保管控到位、把握住几个关键的管理要素，日常管理就由西方团队运营，这是他们擅长的事，也是熟悉的事。比如收购OZ公司后，我们继续聘任他们的管理团队，原来OZ公司的CEO也继续干CEO，总部只会派几位管理层常驻澳洲公司，负责战略和财务。

湘声报：现在中国很多企业到海外投资，作为开发海外资源的先行者，能给他们提点建议吗？

焦健：首先要有一个比较好的战略，并专注于此，要对自己看好的项目进行长期跟踪，不要轻易动摇，才能在行业里真正发现一些好的项目。“走出去”涉及法律、政治、市场、工会等方面，有很多困难。中国企业“走出去”先要自身强，必须先保住并做强核心主业，国际化才有基础。另外，要根据市场变化把握投资时机，并与国外企业的高层保持密切沟通，做好后续投资管理和整合融合，这也是决定整个项目最终成败的关键。