高通胀时代装备制造业的卓越经营之道(上)

成本压力缘何而来

模拟的这家企业是中国装备业中的前50强，如果他有问题，相信中国99%的装备制造业都有问题，我们说它有问题是一个假设，就是以世界500强的标准和中国能够走出国门、真正成为全球装备制造业的企业来做比较。

既然说有成本问题，反过来讲在5年、10年前选择这个行业的时候，决定是否是正确的呢？可以看一下A企业的几种机型，选择的机型为什么没有做起来呢？这里就出现了一个问题，工程机械的本质是多层次、小批量，A企业的产品主要是以装载机为主，这是很不明智的，也就是说在前3年快速盈利的过程中，或者说在3年之前布局的时候，A企业并没有把握住“十一五”中最核心、最赚钱的产品。

如果以这个眼光来看5年之后选择的产品，当下的情况也是一样，我敢肯定它5年之后的压力会更大，A企业在产业的选择上是有问题的，这在3年前就埋下了种子。

企业未来：服务为先

产业升级其中一个方向就是产品升级，产品升级的第一个方向是产品类的升级。现在看来，有些好的品种效益已经开始出现，有些高端产品在核心零部件方面的应用确实在突破，而且自动化程度在提高。但是有一个大的问题，就是很多企业以组装为主，所以机型也很重要。如果以日本东京和纽约为参照的话，我们的资源是远远匮乏的，劳动密集型行业肯定要逐渐退出，或者要向高端行业升级，高端行业必然要求机械化劳作，今后一段时间机械化手段肯定比人工要强。中国化结束之后就是国际化，未来企业发展必然会成为一个服务型制造企业，美国、韩国、日本的绝大多数企业都会成为服务型企业或者系统供应商。

目前装备行业的竞争格局最后一定会出现“二八现象”（也叫帕累托法则，意指在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局），中国装备行业中绝大多数集中度都是不高的，目前的现象就是从产品集中度向行业集中度过渡。行业集中度就是某一个单品产品，比如混凝土机械，集中度已经超过了50%，但是行业没有达到这个阶段，说明整合、并购、产业集中度一定会提高。徐工、中联、三一为什么都提一两千亿的目标？因为他们很清楚，企业和行业的发展必然会有一个做大和做强的过程。行业集中度既然在提高，流动性就会加快，那么行业内部的人员压力就开始变大。水往低处流，人往高处走，企业不进则退。所以行业集中度、竞争加强的时候，人才的抢夺是第一位的。另外就是组织文化的问题，如果对你的企业文化、制度不了解，企业肯定会出问题，因为执行力是靠人来完成的。文化的革新才能推动制度的革新，制度的革新才能推动生产力的革新，生产力的革新才能最后推动技术革新。

风控的背后

无论民企还是大型央企，目前在风控方面暴露的问题都比较明显。老总比我们更清楚风险，但为什么又必须要做大呢？根本原因在于社会与各个行业都在追求做大，不做大就没有机会。风控的第一个问题就是大型项目是否该投？如果从投资的角度来看，投资分为竞争格局投资和趋势投资，这两种投资方向是对的。如果是竞争格局投资的话，我认为，应该投资行业集中度很高的行业龙头和行业小巨人。第一类投资方法，买增量和热点，投资集团性企业和行业龙头，因为他们会成为全球、世界500强。第二类投资方法，投资行业小巨人，在某些行业里，行业小巨人有3个标准：大客户营销、产业技术排他性以及有些大企业不愿意介入。作为投资者来讲，风险投资者首先是这样把控的。趋势投资，只有真正的王者才能做到。20世纪80年代初期是自行车，然后是集装箱，然后是石油机械，这些都是一直到90年代中期可以投资的，但是在2000年之后呢？很明显的就是客车、重装和重卡，到了2005前后，投资什么？工程机械。如果要做好风控，就得明辨行业趋势。抛开行业，从第三方的视角来看企业，成功的本质就是企业文化和执行力。

我觉得所有装备行业真正的执行力，或者真正的战略，永远的出发点只有3个：首先是行业和资本的驱动；然后是国内和国际的轮动；第三个轮动更为重要，就是服务的功能在装备、制造里面起到的作用会越来越大。（未完待续）