潍柴迎来65年华诞 文化软实力打造核心竞争力

追溯65年的发展历程，历史常常出人意料：当1946年10月那家造军械的小手工作坊诞生时，没有人能想象到65年后，她会成为中国最大的汽车零部件企业集团；即便时间转向1998年，当谭旭光接掌濒临破产的潍柴时，也没有人敢预言她能否浴火重生，更没人敢憧憬她会在接下来的13年时间里引领中国制造业走向世界……

是什么支撑了这一个又一个奇迹的出现？

组织文化领域的泰斗——埃德加·沙因说：“请永远把文化作为力量之源放在首位”。

是的。站在潍柴65年的历史节点上，我们惊奇地发现， “自觉、自信”的文化软实力才是支撑潍柴能够创造这一个又一个奇迹，并最终抓住历史机遇，实现跨越式发展的根本动力之源。

“即使把同样的厂房、设备、技术、制度、资金等全部整合起来成立一个新公司，也无法打造出第二个潍柴，因为承载于潍柴人身上的企业文化是专属于潍柴的宝贵无形资产，别人学不会、偷不走、买不来。”潍柴集团董事长谭旭光告诉记者，65年来，潍柴“自觉”的企业文化建设就像接入了活水的池塘一样，总能够根据时代的需要，自觉地不断进行更新，持续保持新面貌，并持续助推企业打造核心竞争力。

腾飞源自执行力

潍柴的文化，首先是执行力文化。“做就负责，干就到位”这掷地有声的八个字，是执行力文化最有力的表述。

1998年，谭旭光在上任后的第一次会议上提出了“约法三章”：一、坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；二、铺下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事三、以身作则，清政廉洁，要求职工做到的，我首先做到，不允许职工做的，我坚决不做。

“约法三章”的提出标志潍柴执行力文化的正式确立，其实它在内容上与一般企业制定的制度相比，并无特别之处，它的不同凡响在于得到了高效执行。

正是从这年开始，潍柴的企业文化建设逐步由自发向自觉阶段过渡。

之后，公司开展的机构精简、分配制度改革、技术改造、营销创新、资本运作等各项变革和创新行动中，执行力文化如影随形。

2004年7月，谭旭光在潍柴第十八届职工代表大会上对潍柴的执行文化进行了总结提炼：第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；第三，重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美；第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿于工作始终。

执行力文化体现的是潍柴13年来的危机意识，更是潍柴人艰苦创业、勇攀高峰的奋斗激情。

提起危机意识，谭旭光指出，没有谁比经历过最困难的1998年的潍柴人，更能深刻体会什么是危机。如此强烈的危机意识，极大地激发了潍柴人的激情，一直支撑潍柴人居安思危，不断进取，持续创新。

激情是创业的灵魂，是不断激励员工奋进的动力。潍柴的发展历程验证了激情文化的作用：从1998年的大刀阔斧的改革，到 2004年股份制改造完成，潍柴动力在香港成功上市，到2007年战略重组湘火炬；从搭建国际化协同研发平台，实现由中国制造向中国创造的突破，到跨国并购法国博杜安公司，在企业发展的每一个重要节点，都展现出潍柴人激情创业的风貌。

大集团孕育大文化

2007年，在战略重组湘火炬后，谭旭光提出了“包容、沟通、责任”的新文化理念。

包容就是要博采众长，用包容的行为合作共事，实现文化的兼济天下；沟通是一种手段，用于增进相互理解，形成统一意志；责任则意味着打造世界重卡、动力系统及汽车零部件驰名品牌，建设国际化集团，肩负起振兴中国装备制造业的重任。

在潍柴收购法国博杜安发动机公司的过程中，“包容、沟通”的企业文化起到了关键作用。

法国博杜安公司是法国百年发动机企业，在欧洲具有良好的品牌效应，2008年金融危机时，被潍柴所收购。

但尽管陷入了艰难的境地，当时的博杜安公司员工却对收购表达了强烈排斥。在他们眼中，中国是个落后国家，不可能有好企业，被并购心有不甘。更糟糕的是，在此之前，博杜安公司先后被几个外国资本玩家购买，并反复被欺骗，而这正是它几近崩溃的原因，对此员工们心有余悸。