日立建机的中国角色(图)

在平冈眼里全世界的日立建机代理店如同日立建机不断出嫁的女儿，其中历经波折的合肥中建已是硕果累累。年3 000台的挖掘机销售量，在日立建机代理商中是绝无仅有的成绩，也使合肥中建当之无愧成为“世界规模最大最优秀的日立挖掘机代理商”。

时隔6年再次回到中国，以合肥中建为代表的日立建机代理商所取得的巨大成绩犹如丰厚的见面礼，让日立建机（上海）有限公司董事总经理平冈明彦兴奋地表示要使合肥中建成为日立建机代理商的样板。

左起：日立建机（上海）有限公司副总经理长谷川久，北京卓众出版有限公司副总经理、工程机械与维修杂志社总编辑杜海涛，
日立建机（上海）有限公司董事总经理平冈明彦，合肥中建客户闫池合，合肥中建工程机械有限责任公司董事长兼总经理沈红霞

从1996年创立时的6台到2010年销售3 000台，销售业绩整整扩大了500倍。合肥中建的巨大成功是公司自身顽强发展、不断进步的真实写照，无论遭遇市场危机、管理困难甚至发展瓶颈，合肥中建始终保持着良好的发展势头，创造了一个又一个里程碑式的成绩。

合肥中建董事长兼总经理沈红霞说“作为日立建机的区域销售公司，我们所有的发展资源配置、战略布局都是严格按照日立建机的要求去做”。14年的风风雨雨，合肥中建的发展轨迹很好地诠释了日立建机在中国的发展。

谈及日立建机的中国角色，平冈喜欢把日立建机(中国)有限公司和日立建机(上海)有限公司比喻为“父母”，市场通过像合肥中建这样的优秀代理商的“女儿”而不断接触、认识、理解日立建机。在合肥中建自强成长的期间, 中建的沈红霞董事长不断到各国、各地去考察, 观摩别人的成功之道。今天合肥中建已成为工程机械经销商里的佼佼者, 平冈希望今天的合肥中建能作为“妈妈”的角色, 给日立建机其它代理商一个成功的榜样。

而作为合肥中建2010年第3 000台日立挖掘机购买者，闫池合8年来与合肥中建拥有着不胜枚举的往事，正是基于过往的支持和帮助，他们之间的信任坚不可摧，从合肥中建累计购买了28台日立挖掘机。从江苏太湖清淤工程、河南郑州—尧山高速公路建设到南阳核电站施工；从赤脚起步到如今拥有几千万资产，闫池合的成功无疑是对日立建机最大的鼓舞，而同时，闫池合也将这股“橙色动力”带到了各省各地。

自20世纪70年代在北京设立首个办事处，从纯进口到本地建厂，从零部件进口本地组装到基本实现本地化，再到全面铺就代理商网络，几十年来日立建机不断调整着中国市场的营销策略，不断地改变自身角色以适应中国市场对其的要求。

角色的变换不过是对信念的全新阐释。平冈对记者表示，日立建机始终坚持着以技术为核心，建立与客户交流的最佳模式，这种模式简而言之就是3C方针，即Challenge（挑战）、Customer（客户）和Communication（交流）。

“Challenge（挑战）”作为公司3C方针之一，体现在日立建机对于技术的追求从未懈怠。当记者提到混合动力型环保工程机械或许是市场下一个发展重点，但为何日立建机始终按兵不动时，平冈给出了令人意外的答案。

“众所周知混合动力系统在汽车上取得了很大的成功，比如日本丰田。同样，一些日本的工程机械制造商及中国很多企业也已成功推出混合动力产品。现有的工程机械混合动力系统算不上真正完善的技术，日立建机可以随时推出相同构造的产品。”

行业竞争对手在混合动力产品上的推陈出新，并没有给日立建机带来多大的压力，“在没有很好地改进和提高系统效率，特别是解决生产成本之前，日立建机不会冒然地推出类似的产品。”此时的平冈底气十足，更像是胸有成竹。“我们对自己的技术有信心，但现在我们面对的是一个将近占世界份额50%的庞大市场。”

用平冈的话来说，中国市场不但要日立建机拿出日本最好的技术，同样也要拿出世界最好的技术，还要拿出真正适合中国客户需要的技术。

客户需要是推动日立建机技术不断创新的动力，脱离了客户的需要和支持，一切技术挑战都是没有意义的。这也是日立建机将“Customer（客户）”放在3C方针中的原因。

“跨越不同语言间的障碍，使各种需要、建议都能够准确直接地传达给我们，貌似十分简单的一件事情，其实要做好非常不容易。”不同地区丰富的工作经历能让一个企业的领导者迅速熟悉当地市场环境；决策反应速度直接决定了企业在面对纷繁多变的市场时能否更胜一筹。

平冈丰富的工作经历，使其对3C方针中“Communication（交流）”的理解，比一般人来的更深切。“不管与客户、代理商、市场以及媒体，我们都需要更深层次的交流。”而此次将曾经具体负责过日立建机亚洲、大洋洲、欧洲等地区事务的平冈调回中国，或许正表明日立建机对今后中国市场的高度重视。

如果说高品质是日立建机一贯的追求，那么高素质的人才培养，更是日立建机一贯的作风。“不只是工程机械行业，现在中国各个行业都面临着人才紧缺的问题，如何培养人才，培养企业需要的人才是日立建机过去、同样是今后发展的重点。”

回忆自己初入日立建机时的点滴，平冈感慨万千。在他看来，年轻一代的培养，最重要的是塑造正确的信念，而不是急功近利地去创造价值。只有通过不断的学习和成熟的积累，才能将个体能量最大限度地发挥出来，成为公司发展的有力保障。

技术的进步，人才的培养，相比日立建机，国内企业确实也在走一条相仿的道路。面对中国制造商的后起之势，平冈一定程度上代表了日立建机对中国市场的预估。“中国企业近年来发展非常快，而且都资金充裕。可以预计在未来的3~5年内，随着市场份额的扩大，竞争也会更激烈。各种形式的合作、并购都有可能发生。”

历史的发展往往具有不少相似性，经历过上世纪日本国内市场惨烈厮杀的日立建机，面对中国市场今后变化同样不敢有丝毫大意。

对于像日立建机这样的世界顶级生产企业来讲，最令其感到担忧的不是中国制造商技术实力的整体提高，中国企业最有力的竞争点在于经销商网络的建立。

靠品质拉开距离、占领市场的岁月已渐行渐远。在品质接近的时代，代理商的能力成为企业取胜的关键。依托代理商的各种渠道将日立建机的品牌影响力广泛地传播出去，而日立建机也经代理商这座桥梁，倾听着来自客户的声音。良好的交流渠道在日立建机、代理商和客户三方之间构成了一条优质的产业链。而客户的忠诚度就是这条优质产业链的最好佐证。

昔日中国市场的“外来汉”，早已不声不响地转变为“中国通”，自身优势持续地扩大，再加上本土化的成功经验，日立建机正不断适应着自己的中国角色。

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