浴火重生的国字头老院所：中联重科体改之路

吸收整合“母体”

随着院办产业的进一步发展，新的问题又出现了。其中最主要的，就是作为传统的科研机构，建机院在人事、分配等体制上存在诸多弊端，并未因“一院两制”的管理体制而从根本上消除对中联公司的束缚。

转制的真正内涵绝非将“事业”的帽子换成“企业”那么简单。中联公司这个高科技企业面临着重陷传统国有企业困境的危机。

为此，该院明确提出，将建机院由一个科研事业单位转制为股份制企业，改革产权结构，初步建立现代企业制度。1999年，经国务院同意，科技部、国家经贸委等六部委联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的意见》，拉开了科研机构企业化转制的序幕。1999年该院正式全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的、足以体现职工权益的股份制科技型企业——长沙中联重工科技发展股份有限公司，完善了法人治理机构的建设。

2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市，完成股份制改造。消除体制性障碍后，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。中联重科上市以来，公司年利润增长率均在55%以上。

该公司负责人这样分析中联重科得以超常滚动式发展的原因：“在于它一系列的改革，尤其是科技体制改革和国有企业改革，使其获得了与发展相适应的体制机制保证：前者把建机院这个当初的‘主管单位’通过‘整体上市’并入中联重科，成为其研发主力，这也是我国科研院所改革中下属产业实体成功吸收整合‘母体’的唯一范例；第二项是并购了一系列国有企业，通过国企改制，使其焕发了新的生机。”

中联重科经过股份制改造后，虽然获得了新的发展动力，但是传统国有企业和传统国有科研院所的弊端并没有完全根除，主要表现是国有产权一股独大。

这个难题并没有难倒詹纯新。2005年，他大胆创新，通过上市公司股权置换建机院资产的方式让上市公司与建机院完全合二为一，从而实现了上市公司之上没有母公司的整体上市。在这个过程中，中联重科引入战略投资者，把国资委持有的国有股降低到20%至30%之间，并建立了真正透明有序的公司治理结构。

中联重科还实施“裂变—聚变”战略，不断通过“并购重组”的方式实现产业科技化的理想。“裂变”既包含自身的裂变，形成多个专业化的事业部；也包含通过并购完善裂变，围绕主业，使产品门类齐全。“聚变”是指国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部，以达到“借船出海，里应外合”的战略目的。2002年中联重科兼并湖南机床厂、2003年重组并购浦沅集团均获得了良好的效果。2008年，中联重科又连续收购了5家企业，扩产产品领域，扩大企业规模。

“我们没有忘记自己的使命，那就是不断突破关键共性技术，引领行业技术进步。”一位该公司负责人告诉科技日报记者，中联重科不断加大对液压、传动、耐磨、控制等基础学科共性技术应用研究的投入，并承担多项国家课题和专项。

在中联重科的带动下，目前长沙先后涌现出3家工程机械上市公司、27家工程机械规模企业，产生了令人惊异的带动效应。长沙，这个工业基础原本并不雄厚的中部城市正有望成为“中国工程机械之都”。（记者 陈磊）