【智改数转·微课之二】影响流程变革成败的关键因素——变革认知

智改数转作为徐工董事长“一号工程”，是实现珠峰登顶的基石。杨东升董事长强调，公司上下要全面、准确认识智改数转的转型方向，同时也要承担好转型工作落地推进这项光荣而艰巨的历史使命与时代责任。

思想是行动的先导。只有思想上的高度统一，才有意志上的一致和行动上的协调。因此，公众号推出“智改数转·微课”栏目，通过科普智改数转知识，全面增强广大干部职工对智改数转的了解，凝聚起全员投身智改数转工作的磅礴力量。

影响流程变革成败的四个关键因素

根据麦肯锡的调查结果显示，全球管理变革项目的成功率只有30%，国际上流程变革的成功率也不到 30%。为什么变革的成功率这么低？我们应该如何控制变革的风险，提升变革的成功率呢？我们总结出影响流程变革成败的四个关键因素。

第一个因素是变革认知

当一个组织启动变革的时候，假如缺乏变革的共识，那么整个变革就不会有群众的基础，也就是没有做变革的充分准备，那么变革很容易变成是一个神秘的人，关在一个神秘的办公室，最后产出一套神秘的方案。到了执行阶段，大家普遍反对他。

第二个因素是变革策略

如果组织缺乏变革的策略就会放大变革的风险。企业处于不同的发展阶段，以及内部变革的环境、资源、能力和配套的机制都有很大差异。所以需要更灵活的策略来控制变革风险。如果企业变得过于激进，就会产生强大的变革阻力，甚至会带来组织上的混乱，导致变革的失败。所以一个企业要采取更加灵活的变革策略，来控制变革的风险。

第三个因素是变革能力

如果变革缺乏方法和工具，就不会有变革方案的质量以及落地的效果。所以组织需要进行变革的赋能。有些企业把开发流程看得过于简单，以为几个人将流程文件编制一下，大家会签以后就发布，结果发现没有任何效果。还有一些企业说能不能花三个月的时间把公司的流程都建设好。这说明大家对流程的建设缺乏一个更深入的认识，低估了流程建设的难度和复杂性。

第四个因素是变革机制

如果缺乏变革的机制，变革就不会有持续性，很容易变成运动式变革，所以一个企业的变革需要有变革责任的分解、变革资源的保障以及变革制度和流程的建立，也是相配套的变革激励机制的构建。

接下来就分别围绕着这四个关键因素，给大家做一个分享。

流程变革认知

首先进入第一个单元变革认知。当组织准备启动流程变革的时候，首先要问为什么要变革？

1、流程变革的动机

大多数公司的变革都是问题驱动型的变革。记得有家企业分公司的老总说公司的合同评审效率太低了，一个月都审批下不来，影响到整个市场合同的获取。还有一些企业说采购流程效率太低了，从提交物料申购到物料交付周期太长，对整个公司的订单交付、产品研发都造成影响，能否通过流程变革解决这些问题。还有一些企业说 OA 审批流程太复杂，能否优化一下？这些都是非常现实的一种变革需求，那么这种痛点驱动型的变革有什么问题吗？首先我认为所有的变革都值得赞赏，我们有勇气去暴露问题和解决问题。并且痛点驱动的变革，是企业流程变革的重要组成部分。因为发生问题，就必须要解决问题，但是，它不应该成为流程变革的主旋律，企业流程变革的主旋律一定是组织的愿景和战略驱动。这和痛点驱动型的变革的区别是主动式变革和被动式变革的区别，变革的成本和效果完全不一样。

回顾一下华为的变革历史。1997 年年底，任总带着几个高级副总裁考察了硅谷阿利姆公司，回国以后组织总监以上的干部集体学习和讨论分享，从而启动了整个华为的变革之旅。其实在考察阿利姆公司之前，也就是 1996 年的时候，任总提出了华为全球化的发展愿景。虽然那个时候，华为的规模只有 20 多个亿，但任总在董事会议中提到，未来全球电信的设备市场三分天下，华为会占其中一份。所以华为的变革是愿景驱动，华为的快速成长期就对标世界级的公司。因为华为的全球化战略决定了整个华为公司的发展路线，从农村包围城市，再到全球化发展，在不同的阶段对管理的成熟度要求有很大的差别。

因为客户在发生变化，竞争对手在发生变化。过去公司规模小的时候，农村包围城市，农村市场客户对产品的要求没有这么高，产品故障率高一点，只要整个客户服务能弥补，客户也不会给我们太大的压力。但是走向全球化发展，企业面向的是世界级的客户，企业的竞争对手也是世界级的公司，那么整个企业的管理体系，必须要适配公司的战略、适配客户对产品的需求和期望，只有这样，企业才有机会在残酷的竞争环境下生存。

第二个变革动机是组织总是有深刻的危机感，每天都面临客户带来压力、竞争对手带来的压力、产业变化带来的压力，但是这些压力通常没有传导到组织内部。我经常听到有些企业的人说，我们的流程很健全，不需要优化。记得有一个流程管理的工程师，去访谈一个业务部门的领导，他问了这么一个问题：请问贵部门当前流程运行有什么问题吗？结果那个领导说部门流程运行挺好的，没有什么问题，这个访谈就结束了。这是流程管理史上最简短的一次访谈，没有超过 10 秒钟就关闭了。我们可以说这个流程管理工程师的访谈技术不行，但同时可以发现被访谈的业务系统的领导不愿意暴露问题，所以企业通常缺乏危机感，因为我们没有从客户的视角审视我们的差距。尤其在公司发展良好的阶段更没有危机感，从而错失了变革的最佳时机。所以要将暴露问题变成一个组织内部的一种机制。华为的内刊《管理优化报》就是用来暴露问题的，用来驱动公司的管理变革。另外华为每年做战略规划时首先从差距分析开始，往外看机会差距，往内看绩效差距。

通过这种差距分析，找到各个领域的变革机会来规划下个年度的重点变革项目清单以及变革的优先级排序。所以一个组织的变革的主旋律要来自组织的愿景和战略。把握组织变革的主动性，同时，要从传递组织的危机意识来达成整个组织的变革共识。

2、流程对公司的战略价值

看这张图片最顶层的是公司的战略，也就是公司的定位。首先，战略要确保做正确的事情。要基于公司的核心能力和资源优势，选择正确的定位。比如企业在什么样的细分市场提供什么样的产品和解决方案，以及设计什么样的商业模式。这一点，我们要向德国的公司学习。在全球 3000 个细分行业里面，其中 3107 个细分行业里的龙头老大都是德国公司，因为他们非常的专注，又都是全球化发展。战略越专注越容易构建组织的能力，战略越发散组织能力建设就越困难。当把组织的战略定下了以后，接下来就要将战略转化成一个组织的执行能力。这不是靠创业期的少量的个人英雄，而是通过流程的组织能力来承载。所以流程就是用正确的方法去做事情，提炼整个业务的最佳实践，形成标准化的流程和模板。流程和模板就是把过去十多年最佳的业务实践总结标准化、模板化。

当再招聘一个新员工进来，以他们当前的学历和素质，只要花三个月时间，就可以掌握我们花了十几年时间总结的东西，可以加速组织人才的发展进程。其实企业里面最大的浪费，就是流程的浪费。我们往往不具备第一次把事情做正确的能力，因为流程的成熟度太低，所以组织里面的纠偏成本太高。这里给大家分享一个例子，我们曾经有一个变革项目，在实施调研的过程中发现这家企业整个客户的需求管理流程的成熟度非常低，结果给公司带来巨大的浪费。这家企业是为大客户提供定制化的产品服务。但我们发现平均一个大客户的年度需求变更次数可以高达 50 次。

其中有一个大客户的年度需求的变更频率最少达到了 80 多次。最少的一家客户也有三四十次的变更次数。每当需求发生变更的时候，流程就会产生大量的返工行为，因为需求变了，研发就会产生大量的设计变更，这对一个组织来说，这些资源的投放是完全没有创造价值的，同时也会延误对客户需求的交付速度，影响客户满意度。所以流程解决什么呢？就是用正确的方法去做事情，第一次就将事情做对。另外当一个组织的战略发生变化的时候，流程和组织要跟着变化。组织的战略指向哪里，流程能力就要建到哪里。然而信息化是什么呢？信息化就要呈现流程建设的一些成果。

IT 是执行流程的意图和规则，但是流程不是信息化决定的，是靠战略和市场驱动的。所以现在有些企业说，流程都信息化了，就不需要走流程变革、流程优化了，这是错误的观点。信息化是承载了流程的一些成果，但它本身不会驱动流程做优化、做变革，所以一切都来自组织的愿景，以及客户方对我们的要求，以及整个商业环境的变化。

3、建立正确的流程变革意识

所以企业变革的目标就是打造流程化组织，这也是任总在很多会议的场合提出来的。华为管理变革的目标就是打造从客户中来，到客户中去的流程化组织。所有的流程要围绕着组织的商业成功进行设计，而不是从管控的角度。建流程的目的就是为了组织打粮食，增加土地肥力。这种能力不依赖于某个个人英雄，而是靠组织的体系去承载。第三，流程需要一个持续变革的机制。当组织的战略和商业环境发生变化的时候，要不断地自我变革，要把变革这项工作制度化、流程化。以上谈的是组织变革的认知和共识。

我们来看一下华为的变革缩影。华为在启动变革之前，人均销售收入不到 100 万人民币。变革后的今天，华为的人均销售收入达到了 350 万到 400 万之间，人均利润也是大幅度提升。所以组织要通过变革来获取利润。因为在这个残酷的竞争环境中，所有的商业模式都可以被模仿，但组织的能力很难被模仿，因为它需要长时间的积累，靠大量的变革，去巩固这个成果。

责任编辑：Roy Zheng