市场低迷期，涨工资or降工资？

“华为员工工资上调40%~50%”，网络上的一则新闻如同在平静的湖水中投入一块巨石，引发的不是微澜，而是巨浪。从如潮的跟帖看，有羡慕，有嫉妒，有感慨，有悲愤，唯独缺少的是理性的分析和思考。

毋庸置疑，工资是员工关注的头等大事，超过60%的员工是为工资工作的。工资的高低影响着企业的成本、利润、市场竞争力，也影响着员工的工作积极性、对企业的归属感，因此，薪资水平的科学、合理至关重要。

在市场低迷期，有些企业选择涨工资，以此来增强凝聚力，留住关键人才，有些企业选择降工资，以此降低运营成本，度过艰难时期，这两种选择孰优孰劣？

一个企业的薪酬水平是由企业的战略、竞争环境、盈利模式等多种因素决定的。例如：微软、Google等企业，选择的是人才领先的战略，为了吸引行业内的高端人才，他们在核心岗位上均采用高薪战略，用高工资形成强大的吸引力，把人才收于自己帐下。而IBM采用的是精湛运营战略，所谓“精湛运营”就是优化运营流程，优化运营成本，当然也包括人力成本。因此，IBM大多数岗位的薪资水平都处于中等，只有少数核心岗位的工资略高。

两种薪资策略很难去评价孰优孰劣，但薪资无论处于什么水平，都要满足6个原则。

公平性原则

公平性原则是薪酬设计的基础。员工工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。常言道：不患寡，患不均。员工只有认为薪酬体系是公平的情况下，才可能产生对企业的认同感，薪酬的杠杆作用才能发挥出来。

公平性原则包含外部公平、内部公平和自身公平3个方面。

外部公平又叫市场平衡，是指同一行业、同一地区、同等规模的企业相似岗位的报酬大致相同，如果差距较大，尤其是远远低于其他企业的薪资水平，员工的不满情绪会增加，外部平衡就失衡了。

内部公平又叫横向平衡，是指企业内部员工间的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。薪酬设计时处理内部公平性是最难的，因为员工习惯于站在自己的角度、从自身的利益出发看待这个问题。我去一家代理商企业做调研，财务总监就向我抱怨为什么他的工资和销售总监的就有区别，同是总监，为什么要有差距？行政部的部长也为他的工资与市场部部长有差距心怀不满，在清华的课堂上也常会有学生提问：您说人力资源是企业老板的战略合作伙伴，为什么人力资源总监的工资远远低于业务系统总监的工资？我们的收入、地位和我们在企业中所起的作用不匹配。这种矛盾产生的原因一方面是我们没有把岗位的价值向员工解释清楚；另一方面是我们在做组织结构设计时的失误，核心流程中的职级应高于职能、辅助部门的职级，市场部我们设立部长，人力资源部、财务部、行政部等最高只设置到经理，矛盾就会少很多。

自身公平又叫纵向平衡，是指随着时间的增长，员工的经验和能力在增长，为企业创造的价值在增加，但收入却没有变化，员工内心失衡。这种情况往往是导致员工跳槽的主要原因。

员工对于薪酬的不满，人力资源管理者要善于分析产生不满的原因是什么，是哪个层面失衡造成的。有时由于某个特殊员工的工资定的欠合理，会引发很多人对薪酬的不满，这时候要对症下药，不能简单地用全员涨薪的方法应对，因为涨薪不能消除不平衡，涨薪后不满仍然存在。

经济性原则

薪酬设计时必须要充分考虑企业的持续支付能力，强调人力资源成本的最优化。需要多少岗位，需要多少人，需要什么样的能力和学历水平，一切都按照最经济的原则配置，不仅没有冗员，也不需要超出岗位要求的能力。

激励性原则

高工资是否能带来高绩效，答案是肯定的。高工资是否能持续带来高绩效，答案是否定的。高工资带来的高满意度，引发的激励效果是有限的，不能持久。有专家专门做了这方面的试验，发现高工资的激励作用可以持续4个月，4个月后激励作用开始呈现下降趋势。因此，薪酬的激励性不是用绝对值的高低体现，而是用级别差和宽带的设计方法。不同级别工资不同，员工要想获得更高的收入就要付出更多的努力，创造更大的绩效，以期获得提升。同时，在同一岗位中，也可设计成宽带薪酬。例如：维修人员的基本工资可以设计成4个档次，从2000元到5000元，级差1000元，我们可以把维修工作由易到难分成10个模块，能独立完成3个模块，基本工资定为2000元；能独立完成5个模块，基本工资定为3000元；能独立完成8个模块，基本工资定为4000元；能独立完成全部的维修工作，基本工资定为5000元。以此引导维修工人关注自己技能的提升，体现出薪酬设计的激励性。

合法性原则

企业的工资制度必须符合国家的政策和法律，如各地区的最低工资标准，工作时间要求，以及经济补偿金、加班费的支付等。曾经有一家企业，员工将老板告到仲裁，因为未按照国家标准支付加班费，老板满心委屈无处诉说，他说每逢年节加班时都给加班的员工发放红包，金额远远超出国家规定的加班费。但是法律是无情的，红包是红包，加班费是加班费，红包是你自愿发的，加班费是法律强制的。无奈，老板只得再支付一笔加班费，作为自己以身试法的学费。

战略导向性原则

合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。在设计薪酬时，必须要从战略的角度进行分析，哪些是我们的核心岗位，薪资要向这个岗位倾斜；在岗位价值评价中，哪些因素是关键因素，哪些因素相对次要，关键因素权重要适度加大。例如，公司的战略是开拓新市场，市场开发部、销售序列的工资就要略高于其他部门。如果公司的市场占有率已经相对稳定，战略向后市场转移，维修、售后服务是我们的业务重点，维修工程师的工资水平就要适度提高。简单来说，谁是核心盈利部门，谁的薪资水平就要高。薪酬的倾向性，准确地表达了公司的战略导向。

外部竞争性原则

企业要想获得最具竞争力的优秀人才，就必须制定出一套对人才具有吸引力并在行业内有竞争力的薪酬系统。一般来说，薪资水平位于75分位以上，就是处于领先地位，位于50分位，就是处于平均水平。所谓分位，是指同一地区、同等规模的企业、相似岗位的薪资排名，排名前25%，就是领先地位，极具吸引力、竞争力的薪酬。

回到文章开篇那个振奋人心的新闻，华为为员工涨薪40%~50%，这个消息在市场低迷期的确是个“重大利好”。待几个业内人士认真分析过后，觉得这个好消息背后故事很多。第一，华为一向采用“3-4-5配置”，即3个人干5个人的活，挣4个人的工资，工作强度之大路人皆知，这是我们一般的企业无法效仿的。现在绝大多数企业都是人满为患，瘦身乏力。第二，从各方面收集的信息来看，华为是给研发人员涨薪，而不是所有一线人员涨薪，一方面印证了上文说到“战略导向性”，同时也不排除华为用此法在这个特殊时期网罗人才之意。因为华为一直保持着极高的淘汰率，问渠哪得清如许，为有源头活水来。涨薪看似是条新闻，实则是条招聘广告。

涨工资，还是降工资？华为涨工资了，我们呢？但愿正在为此困惑不已的你，能从文中找到答案。