知新堂第2期：高通胀时代装备制造业的经营之道
目前，我国装备制造业已发展为具备比较优势的战略新兴产业。然而当下通胀高企，紧缩的货币政策有望成为新的政策方向，装备制造业面临诸多挑战：产能过剩、生产成本攀升、产品同质化竞争激烈等因素无一不在侵蚀其利润空间。如何破解行业未来的发展困局，成为业界普遍关注的焦点。2011年9月2日，以“高通胀时代装备制造业的卓越经营之道”为主题的“知新堂”第二期沙龙活动在上海外滩举行。本次沙龙以虚拟案例解析的形式呈现，求解行业典型难题，由正略钧策合伙人、副总裁陈睿先生、《中欧商业评论》执行主编李明伟先生、华东理工大学商学院陈洪安教授、柳工鸿得利重工股份有限公司人力资源总监陈慧女士做客对话嘉宾，另有众多企业高管、战略部总监、人力资源部总监，资深媒体和行业协会人士参与并分享了精彩的观点。【案例】 机器人能解决人的问题么？ 华灯初上的虹桥机场，一名中年男子便大步流星地穿过人流，走向等候他已久的奔驰车。他是上世纪90年代初大学毕业的，当时被分配到了A企业做车间技术员，当时那个机械厂200人不到，处在破产倒闭的边缘，靠加工零配件勉强维持。如今他已成为改制后的A集团总裁，企业已上市，插上资本翅膀的A企业在装载机、挖掘机、路面机械、叉车等业务方面可谓突飞猛进。如今拥有三十多家全资子公司，人员规模已超过三万人，公司销售收入早已突破百亿元大关。这次去日本主要任务是去考察焊接机器人，但是动辄上亿元的投资，实在是要仔细的思量一下。A集团的高管们已经深刻的认识到企业面临的前所未有的管理挑战：第一：经济高增长引发的货币通胀导致企业用工成本普遍上涨，改革势在必行第二：下半年货币政策持续收紧，产能的大幅波导导致员工人心不稳第三：设备自动化程度愈来愈高了，人均效率不升反降第四：员工培训大量投入，反而成为竞争对手的实训基地第五：参与国际化市场竞争是公司战略，空降兵的水土不服董事长陷入沉思……（为免对号入座，案例企业数据已做技术性处理）
供稿：正略钧策独家向第一工程机械网供稿
#d1cm#page#
正略钧策管理咨询副总裁、合伙人 陈睿：
目前我们大家看到的案例里，4个主流门类、12个小产品，所有目前的产能基本都是过剩的，所以通过产能扩张来考虑这个问题是不现实的。另外产能技术是不是合适，就是技术升级方面，目前中国人真正需要升级的部分是核心零部件，如果不是在这些方面进行投入，仅仅是在生产线上，目前中国的劳动力完全可以支持国内生产的需求。还有就是他们在回家路上就需要决策，他还需要考虑到内在利益的问题，就是这个企业所处的状况，我们可以看到分析这个问题一是外部的历史借鉴，二是综合行业背景，三是内在资源配置的问题。我们可以看到，这其实是很真实的一家企业，从当年香港股价28块到现在2.8块，为什么会出现这样的情况呢？难道仅仅是因为产能扩张的原因吗？难道是仅仅因为单纯的产业升级原因？我觉得不仅是因为上这条产品线，还有为什么在短期内，特别是在2011-2012年做这件事情不支持呢？目前所有工程机械企业负债率超过70%-80%，如果以这个数据来推论，无以支撑他们在外部研发，或者产业在扩充过程中资本的要素。
三年前的种子：成本压力缘何而来 案例当中提到了五个问题，但是何为问题呢？我们模拟的这家企业也是中国装备业中的前50强，如果他有问题的话，相信中国99%的装备制造业都有问题，我们说它有问题是一个假设，就是以世界500强的标准和中国能够走出国门，真正成为全球装备制造业的企业来做比较。所有的装备行业，如果你讨论他是否有问题，大家可以看到，它有成本的问题、人员文化的问题、效率的问题，它的问题根源是什么？企业最核心、最本质的是要盈利，如果我们看看三一的成功，他们在十一五的时候选择了所有的产品，而且可以把所有的产品做到第一或者第二，说明它的战略是好的，执行也是好的，所以现在相对其他企业要好一点。既然说它有成本问题，反过来讲在五年、十年前选择这个行业的时候，你的选择是否是对的呢？可以看一下它的几种机型，或者选择的机型为什么没有做起来呢？这里就出现了一个问题，工程机械的本质是多层次、小批量，在这个过程中主要还是以装机为主的，这必然导致在它前面三年快速盈利的过程中，也就是在三年之前布局的时候，并没有把握在十一五中最核心，最赚钱的产品。如果以这个眼光来看五年之后选择的产品，当下的情况也是一样，我敢肯定它五年之后的压力会更大，也就是说，在这个产业的选择上是有问题的，三年前就埋下了种子。另外就是国内和国际市场在平衡的时候，因为装备行业的三个要素，一个是产业和资本的轮动，这个行业必须是资本驱动型的，如果资本市场不认可你，或者你从资本里圈不到钱，中央银行不兑现的话，你何以继续发展呢？目前他们的股价持续下跌，给他们资金的增资扩股和并购带来了很多压力，包括他们这次对外的制造引擎，所以他们在产业和资本轮动中已经落后了。二是中国必然会走出去的，中国化结束之后就是国际化，目前中国市场中所有的行业，除了刚才提到的柳工，在中国工程机械中做得最好的就是两家企业，其中一家是柳工，其他的国际化不超过5%-7%，所以三年之后看来他们现在的布局就是失误的，这必然会出现。三是这个企业必然会成为一个服务型制造企业，以后所有的企业，包括上海电气根本就不是制造业企业，你看看美国、韩国、日本绝大多数都会成为服务型企业或者系统供应商。这里涉及一个问题，他们的人员匹配明显不足，比如他们的金融人才、物流人才、国际化人才是否是支持的，一定是不支持的。包括上海大型装备的一些产品很多会使用金融杠杆、融资租赁，有没有这种人才？没有。所以这三者在三年前就埋下了他们的成本压力，还有一个问题是他们提到内部的问题，就是人均效益太过低下。#d1cm#page#
制度创新之源：如何塑造你的文化？ 目前装备行业的竞争格局最后是什么？它一定会出现“二八现象”，中国装备行业中绝大多数集中度都是不高的，目前的现象就是从产品集中度向行业集中度过渡，行业集中度就是某一个单品产品，比如混凝土，可能某一个单品机械已经超过了50%，但是行业没有达到这个阶段，说明整合、并购、产业集中度一定会提高，像三一、徐工为什么都提一两千亿的目标？因为他们很清楚，必然会有一个做大和做强的过程，所以在这个过程中行业的流动会加快，行业集中度既然在提高，流动性就会加快，那么行业内部的人员压力就开始变大，水往低处流，人往高处走，你不进则退，所以行业集中度、竞争加强的时候，人才的抢夺是第一位的。就我所知，所有这些企业的老总到北京第一件事除了开会之外就是挖人，他们为什么压力大？肯定会压力大，一是人员流动开始加大，二是人员的复杂性，或者高端人才的要求在变大，如果这个企业固步自封，对这种制造、装备化的方向不了解，他们引进的人才就是不匹配的；另一方面，竞争加强必然加强人员之间的流动，装备行业这几年有一些子产业都是70%以上的增速，如果换言之到哪个企业，人才相对来说是50%或者60%以上的增速，那可不就是没有人吗，没有人人员不就会变化吗？另外就是组织文化的问题，如果你对你的企业文化不了解，对你的制度要求不了解，对这些人都搞不清楚，你的企业肯定会出问题，因为选择的方向有了执行力，最后一件事情就是靠人来执行。因为中国绝大多数装备制造业和其他行业还不一样，工程机械和装备是中国所有行业中最早放开的，所以在这个行业里有民营资本、国有资本和外资资本，面对这样复杂的竞争环境，你的文化是怎么塑造的？目前装备行业的文化绝大多数，我敢肯定地说，我们看三一重工，以民营为代表的一线企业狼性文化是非常足的，大家的文化也好，家长式的文化也好，发展到一定阶段以后，因为这种行业的特点就是这种多品种小密度，资源要相对多元化，要实行ERP，SAP，以前的权威式管理和以人为本的管理一定会跟不上的，所以当他们的人员在快速扩张的时候，一线的老总一定会流失。我们说一个企业的文化一定是老总的文化，如果他跟不上，企业的文化就会动荡，企业一动荡业绩就会下降。所以文化一定要革新，文化的革新才能推动制度的革新，制度的革新才能推动生产力的革新，生产力的革新才能最后推动我们引进生产机器人的技术革新。我们可以看一下二十世纪的文化变迁，有了文艺复兴才有了二十世纪相关的世界大战，然后才有了制度体系的创新，然后才有了美国的IT经济和相关的制度体制，如果没有制度保障，凭什么说你的技术就一定会领先呢？所以从根源来讲，它的根源是什么，它的文化创新、组织创新最后推动的是制度创新，所以这就是在充分竞争的时候国有企业为什么会受约束的原因。#d1cm#page#
风控的背后：做大却没有做强 关于风控，无论是对民企还是大型央企，目前在风控爆发的问题都比较明显，现在大型央企对风控的要求越来越严格了，包括中石油、中海油，对海外投资都是非常敏感的。现在所有的大型央企都在做风控，结合我们装备行业，或者是这个案例来讲，我想风控应该是三个层次的问题，一个是向社会的角度靠拢，还有就是作为企业和股东需要发展，还有作为我们行业第三方如何来看这个事情。作为企业本身，所有上市公司都是有规可循的，没有什么绝对标准，但有一个是绝对的，目前的装备行业，排名前50强的，已经在香港上市的装备行业，可以统计一下他们的固定资产负债率，我敢肯定地说，平均都在60%-70%以上，甚至有些已经接近峰值了。这里有一个什么问题呢？还有财务做帐的问题，包括短期融资、费用摊销，还有把现金流放在经销商，如果你把这些加上去，那潜在的风险是很大的。这些风险的来源又在哪里呢？难道这些企业的老总就不知道吗？他们比我们更清楚，很多人头发都白了，晚上都睡不着觉，为什么？绝大部分老板还是怕出问题的，但为什么又必须要做大呢？说穿了，其实通过装备行业可以渗透到我们国内经济实体里的各个角落，可以往上推，房地产、工程、钢铁全部都是这样，如果一个行业是这样，那是一个连锁反应。如果以行业对标的话，为什么现在的资产负债率这么高，中国现在的老总还在不断加大？最根本的原因就是我们整个社会现在都在追求做大，各个行业都在追求做大，你不做大就没有机会，而且市场内在的人员，如果整个企业低于20%的平均增长，那就低于整个GDP了，下面的人员也没有什么竞争的要求，现在风控的第一要素就是所有企业里都不约而同地涉及到了重大投资人和风险管控，首先第一个环节就是重点项目，包括向区域布局、重点化项目、国际化项目、重点产品的投资也好，首先就是这些大型项目是否是你该投的，我们目前追求的不是做到最强，而是多品种做到最大。现在所有企业链条非常紧绷，各个企业的现状都是这样，不管大家愿不愿意看到，国内排名前三的，如果在一季度的资金紧张是可以理解的，但是大家仔细看他们二季度的现金流竟然是负的，那就不是正常情况。如果这种情况持续半年以上，大家现在可以看7月份和8月份的财报，单月份有的企业就是亏损的，持续半年到8个月就会出现。所以从企业的角度来讲，现在负债率确实是不够了，这就是我们需要很谨慎考虑的。另外就是通过投资的角度来看这个事情，中国绝大多数企业，包括银行、租赁公司和销售人员三者基本上是脱节的，那些银行我敢肯定，这笔钱到哪里了根本不清。因为我们跟踪了很长时间，如果资本风险一方泛滥的话，资本这么大，投资者其实应该是很谨慎的，就是在这个时候，所以总这个角度来看，我们可以预测从经销商到组机厂和银行，三者基本上是脱节的，别看什么合同，为什么现在融资租赁合同最主要承担的方向是谁？是组机厂，谁说是银行？大家仔细看一下融资租赁的合同，包括您说的这个模式也是这样，最后承载风险的还是组机厂，所以以后风险控制的还是组机厂，如果我以投资者的角度来看这个产业，它是有因可循的，包括我们上海电气机床。有些机型为什么一段时间内能够做得很好，如果从80年代到现在为止来看这个产业曲线，我们知道投资有一个趋势投资，还有一个竞争格局的投资，这两种投资方向是对的。如果是静态投资的话，要做风险投资人，我只会投资行业小巨人和行业集中度很高的行业龙头，中间的我统统不会投，作为行业专家我肯定会这么干，这个道理是很明显的。如果企业压力很大，你要么就做行业的小巨人，你一看这个企业就知道怎么砸钱都是没有用的，因为有些人买的是趋势，有些人买的是增量和热点，这是第一类投资方法，如果我是临时投资人，我一定会投资集团性企业和行业龙头，因为他们会成为全球、世界五百强。第二类投行业小巨人，有可能在某些行业里，行业小巨人有三个标准，大客户营销、产业技术排他性，有些大企业不愿意介入，我可以投这种小巨人，作为投资者来讲，风险投资者首先是这样把控的，第二是趋势投资，只有真正的王者才是这样。如果以80年代的眼光来看现在，一眼就可以看到哪些装备好，哪些企业不值得投。80年代初期是自行车，然后是集装箱，然后是石油机械，这些都是一直到90年代中期可以投资的，但是在2000年之后你可以投资什么呢？很明显的就是客车、重装和重卡，到了2005年之后，如果我是投资方，我投资什么？类似三一这样的工程机械，工程机械又向重型装备和机床发展，因为所有的装备升级，你基础要升级，虽然国产里可以达到66%的集中度，但是中高端的集中度里只有30%不到，为什么会出现这个问题？这就是我们的投资方向，这个结束之后才是汽车，为什么民族工业一直没有起来？说明你的装备制造业还没有到这个成熟的时候，为什么现在高铁出事了？因为就刚才这位先生讲的问题，高铁为什么出事？难道就是因为太快吗？不是，因为你的装备只是引进了，并没有消化，还做不到升级。因为你对这个产业的认识还不深，按照这个产业升级来讲，就是工程机械、机床、汽车、高铁，然后大飞机才能下线，如果突然走得太快必然要栽跟头的，如果你要做投资，我给你一个建议，你要么就是静态投资，投大型集团，或者能够成为世界五百强的企业，另外就是投装备行业的趋势，绝对没有错。所以这是第二类投资方法，如果要做风控就投行业趋势。为什么有些企业在很不好的情况下还能成功呢？本质来说就是他们的企业文化和执行力。为什么他们能做得起来呢？我们只看怎么才能把这个企业做好，实际上也只要做三件事情：一是需要快速地加强，必须很快地明确他们的管理模式和布局，装备行业很大程度上就是事业部改制之后，事业部的机制安排，特别是事业部多重化之后必须在集团里建立有一套比较好的集团管控手段，因为目前绝大多数企业都是通过工程演变出来的，他们不具备这样的能力，都是工厂的管理方法。所以如果不建立这样一套老祖宗的管理方法是很难管得过来的，在放权和博弈的过程中都是这样。还有就是制度和管理体系的建设，大家都知道，在装备领域中绝大多数都是这样，我们可以拿石头砸自己的脚，但是不能砸两次啊，你可以把制度、流程乱几个月，但是不能乱一年。这种企业的特点都是以销售为导向的，比较粗放型的，就是通过流程管理来解决，最后一点就是文化。比如华为，他们最后的根基是什么？他们的文化基因最大的特点就是有危机很正常，危机的背后才是机会，我一直也是这样认为的，就是跟他们死磕，真正危机来临的时候就是真正考虑一个企业文化积淀的时候，只有这个时候留下危机的人，企业总是有春夏秋冬的波折，所以我希望这个企业通过这一轮波折的文化变迁、管理制度变迁和管理模式的变迁，更重要的就是这个老总和核心领导班子必须要洗礼，这是从做强到做大的必然过程。#d1cm#page#
好战略：如何实现三轮驱动 战略实际上是一种竞争力，为什么这么说呢？以前都说成本和技术是竞争力，实际上战略的设计，或者说商业模式的设计绝对是一种竞争力。特别是一个企业达到100亿以上，毛泽东曾经说过，在海平面看到桅杆的时候就知道这艘船有多大，只有站在远处看现在的时候，你的投资路径才会是对的，往往企业越是大，它的资源实际上反而是相对有限的，而且盘子会越来越大。在资源有限的情况下的投资就是这样，人家说船小好调头，但是船大缓调头，缓调头的背景在战略的思考是具有前瞻性的，因为只有在方向明确的情况下，你的资源的统筹和管理才能一致化。目前很多民营企业不约而同地一只脚已经迈入了中大型企业的步子，所以战略执行力和战略眼光就越来越重要了。所以第三个层面就是如何制定战略和如何执行，我觉得所有装备行业真正的执行力，或者真正的战略，永远的出发点只有三个，这就是我们核心老总需要考虑的，这个老总作为A总裁也是要考虑的，如果作为他的高参，你去说三件事情我一定会认同，但是不能说像算命一样说缺人、缺钱、缺技术，从行业来看一定是符合规律的，首先要在资产和资本中走出一条自己的路线，也就是我选择什么行业要发展，这是他第一要考虑的事情，而不是量大，或者一定要做。在选择产业的时候需要考虑外部行业、内部资源以及核心老总的意愿，但是最核心的一点，他必须要考虑到这个产业的发展方向和哪些产品是出现的，这是有前瞻意义的，前面举过很多例子，无论是GE还是IBM，为什么他们这样选择？他必须在选择产业的过程中选择与他匹配的资本路径，就是产业和资本之间的轮动，为什么说资本是如此关键？因为在中国目前这个市场中，或者在全球的市场里，资源的稀缺性是越来越明显的，为什么中国目前整个社会中资本是很重要的？如果我们的大型央企、大型银行的钱流到该流的地方，那很多问题都解决了。所以很多老总，无论是民企还是国企，永远有一只眼睛要看着产业和资本的轮动，他要考虑国际资本、国内资本等等。举个例子，很多企业以前不做装备行业，为什么能够做到行业第一？就是资本加战略，而且这种大型的资本驱动，很多民营企业是根本进不来的。所以需要考虑的就是行业和资本的驱动，然后就是国内和国际的轮动，为什么我们说排名前三的500强民营企业里面，排名前几名的为什么是海航、华为、联想？他们有一个共同点，他们都不约而同地在走国际化。华为走得最早，我承认他也是做得最好的，他们在充分竞争的行业中必须要走出去。为什么是海航呢？大家都知道，中国民航中一个大的特点就是空管的权限太大了，国内是民管军，我们是军管民，在这个背景下，很多老总需要走出这个市场，而且这些老总内在也想走出去，一个是市场的原因，一个是政策的原因。所以双重的驱动让他必须走出去，而走出去的特点是什么？刚才陈总也讲过，6万亿的匹配是2000个亿，绝大多数企业中一般都是在5%左右。但是我跟大家说一组数据，这些企业都在90年代中期不约而同地从三七开变成了七三开，突然国内市场占到了30%，这些500强企业都进行了调换，所以中国这一批装备企业也会这样，只不过是他们在什么时间出现而已。第三个轮动更为重要，就是它服务的功能在他们装备、制造里面起到的作用会越来越大。中国主要就是制造型企业向服务型制造业转变，卡特就是一个最典型的例子，2008年的时候利润80%来源于服务，而不是制造本身。而中国企业呢？外资企业在中国的特点只有10%的盈利来自于服务，所以说明中国的市场不成熟，另外企业的盈利模式、商业模式本来也就是这么设计的，所以需要我们整个中国市场的图案在变化，另外一定要看到这个趋势，所以我总结起来，他们在设计战略的时候一定要考虑这个问题，从现在就开始布局国内和国际市场的轮动、产业和资本的轮动，还有就是什么样的资本才能够受到投资者的追捧，包括高管的结构，包括产品构架的安排都是应该考虑的，最后就是服务和制造业的轮动。#d1cm#page#
《中欧商业评论》执行主编 李明伟：
成功=战略×执行 一个企业的成功把几个主要的环节抓住就可以，最简单的就是三个部分，或者是三个词：成功、战略和执行，把它连起来就是一个等式，“成功=战略×执行”。在战略层面怎么考核，在执行的层面怎么结合，关键在于战略和执行之间的联结。我们杂志曾邀请到一个叫做拉姆.查兰的咨询大师，他的演讲中有一些很好的观点，在这里分享两个。一个就是在战略的制定过程中需要跟人结合起来，就是有什么人才能做什么战略。另外就是战略要和运营结合起来，即战略后面的运营方案，需要结合起来考虑。不是先有战略再有运营，而是需要把运营考虑好再来执行战略。首先人要到位，你有什么潜在的人才，现有的和潜在人才的基础结合起来，这是完全不同的，大家需要体会一下。这些要素都具备了我们再去做事儿，在我看来这就是源头，这就是战略。
民营企业粗放之殇：留不住人 在做决策的时候到底看得多远，这非常重要。我个人提四个方面的建议：第一、这个老总要么他自己，要么安排一个团队做一个事儿，搞清楚当下和未来中长期的潜在市场在哪里，首先要把这个搞清楚。因为现在很多民营企业的老板是非常牛的，他的商业眼光很独到，尤其是江浙一带的浙商商业眼光都非常独到，春江水暖他是最先知的，甚至可以提前很长时间就预测到哪里会有市场爆发，所以要么他自己，要么他的团队，要搞清楚未来半年、一年、三五年的市场在哪里。第二个建议就是要开始静下心来，重新思考一下我的战略到底怎么确定。在这样的当口，CPI不断高企，一个月比一个月高，国际市场一片低迷，欧洲市场英法PMI都跌到了50%以下，唯一50%以上的就是德国，但也是在下降。在国内国际市场都这么低迷的情况下如何确定自己的战略，战略并不是确定之后就不会变的，战略是随时需要根据环境变化调整的。当然，你的长期战略需要固定，所以在制定战略的时候，首先要知道近期战略是什么，中长期战略是什么，要想得非常明白，而且要把它落到纸上去，而且要很清晰地表达出来。刚才说得很清楚，你的战略有没有效首先是看你表达得够不够清楚、够不够简洁。我建议的近期战略就是非扩张型战略，尤其是在当下自身核心能力都不很清楚，环境又这么恶劣的时候不要快速地做什么决策，到哪里哪里大搞一场，除非你是天才，像某些企业家一样非常有魄力，而且每次都能赌对，通常情况下建议你谨慎一些。近期战略就是一个相对收缩的非扩张型战略，要想清楚我的市场在哪里，有什么产品需要做。中长期战略也就是第三个建议，我们要搞清楚自己的成功靠的是什么，搞清楚未来自己要核心打造的是什么，也就是核心能力是什么，我过去是靠什么成功的，未来我还靠这个成功可以吗？未来需要通过三年、五年、十年、五十年打造的核心能力是什么？你现在不具备这个核心能力没有关系，但是要想清楚我的核心能力是什么、未来需要打造的核心能力是什么。比方说要在市场上叱咤风云，加强我自己的售后服务，我的售后服务要像IBM、惠普、戴尔一样，我就是靠这个安身立命的，要么就是技术研发，我有工业激光技术，有一个企业是做机械金属切割机床的，相信大家都听说过通快公司的案例，他们的产品本来是很领先的，但是用激光技术进行切割就慢慢地替代了他们的产品，他们马上就研究激光。第四、我觉得现在中国企业大部分都到了这个时候，通过前一二十年的发展，比较粗放、比较野蛮的生活，野蛮够了，也应该文雅一点了，现在都面临这个转型的问题，就是如何在企业文化建设方面，在价值观的塑造方面进入一个良性的、正常发展的轨道，其实大量企业还是很粗放的，中国现在很多民营企业都非常粗放，为什么这些跨国公司的人留不下来？为什么一挖就挖走了？这很说明问题的，你没有这种凝聚力，没有一种愿景、价值观让大家认可你，大家一起是在做事业，什么东西能留住人？价值观最留人，当然有些制度方面，比如期权、股权是制度方面的，但是更根本在于文化和价值观，这是最要命的，这方面可能从企业的老板到他的高管层有很多工作需要做，包括自身修养的提升，自身价值观的提升是非常重要的。#d1cm#page#
上海电气（集团）总公司 干部人事部部长 宦秀芳女士：
工程自动化是行业趋势 最近几年中国的工程机械发展很快，从长远来看应该投资。而且从历史来看，像现在的柳工，他们投入很大，而且全部都是机器人。包括三一重工，他们在上海奉贤有3000亩的土地，其中一块就是发展工程机械。我相信他们的投入不会是劳动力的，而是自动化的。而且从汽车行业来看，如果没有这些自动化的、高端的发展的话，不可能在7秒左右出1辆车，从这个行业的特征来看，我认为工程自动化比较适合。从这个企业来说，我觉得要用机器人解决管理的问题，那肯定是不能替代的，但是从工种的角度来说我觉得是值得的。而且这个企业扩张比较快，从原来200多个人是加工零部件的，一下子成为了一个上市公司。在这样的背景下，我倒觉得这种企业现在存在的问题，恐怕是战略协同的问题。因为企业多了，地域跨度大了，所以从这个角度来说，我觉得管理层也好、员工也好，认同企业的文化、认同企业的战略，包括在这个过程中的一种协同，我觉得这种布局、决策应该是比较重要的。所以我觉得考虑这样的企业怎样管理的问题才是最主要的。
华东理工大学教授、博导 陈洪安：
整个案例中需要解决的是一个问题，就是人的问题，或者说是一线员工的问题，这是整个案例所要解决的问题，就是像我们题目所说，机器人能解决人的问题吗？这是我们对它的界定。那么造成这些问题的原因真的是企业吗？造成这些问题的原因既有企业内部的问题，也有企业环境的问题，所以我的视线就是从企业内部这五个问题跳到企业的外部，我们来审视现在企业所拥有的环境问题。环境的压力传导到企业的边界，最后造成企业内部可能出现这样那样的问题，但是归根到底还是员工的问题。我们要看环境，中国的环境有什么样的特点呢？总体来说，传递到劳动力的有这样几个因素：一、中国处于人口红利即将结束，或者用学术的话说就是“刘易斯拐点即将到来”，这个压力也造成我们员工的劳动力成本在上升；二、人民币升值；三、通货膨胀；四、我们的国际化程度越来越高；五、《劳动法》的规范越来越完整，这五个方面的因素传导到企业的内部会造成人的问题。能不能匹配呢？人的问题如果用物来解决的话，从逻辑上是讲不通的，机器人能解决人的问题吗？机器人只能解决机器的问题，只有人才能解决人的问题。按照战略理论来讲，战略实际上有两种，一种是进化式的战略，不能说它没有战略，它就是一种进化，在实际过程中形成的一种战略，我们中国人最大的思维特点就是摸着石头过河，走一步看一步，这个成本是最小的，他就是这么进化过来的，但是他遇到这个问题，他已经是成人了，已经有理性思考的能力了，所以可能就不能采取他原来的走一步看一步的战略了，必须要站在一定的高度，站在行业的高度，站在全国的高度来重新定义他的战略。#d1cm#page#
柳工鸿得利人力资源总监 陈慧女士： 机器人难以替代人工成本 目前中国所有的行业当中，劳动力成本所占的比例比较小，可替代的更多的是原材料，因为装备制造业原材料占的成本比重比较大，这方面可能通过机器人的引进，通过设备和产能的调整来解决。从人员的角度来看，装备制造业是一个劳动密集型行业，引进机器人之后势必产生人员淘汰的问题，在淘汰的过程中仍然会有成本。引进机器人是一种新的产能提升的工艺，它取决于技术的水平，还有整个新工艺引进之后的转换问题，其实这也是技术上需要解决的。可以说从目前国内的装备制造业来讲，在这方面还很难实现转换。即使理论上是进行转换的，引进机器人其实也很难替代人工成本，在企业很多技术和管理制度不完善的时候，人为的经验判断还是显得相当重要的，所以还不能完全替代。
从欧美企业来看，他们劳动力的持续上升也导致了在做产业调整和产业变革，在变革的过程中引进机器人，整体上会控制管理的成本，这是未来发展的趋势。但是眼下可能在中国整个内部环境和外部竞争市场还做不到，所以我们从总体国内人才供给的状况和国家整个培养机制和水平来看是达不到的。因为引进设备之后必然会面临产业升级，这对于我们内部整个社会来讲都是一次大的变革。眼下可能我们做不到，我们需要一段时间，这个时间我个人估计会比较长，会达到5-15年左右。
江苏中油天工机械有限公司 董事会秘书、总经理助理 倪明仿： 其实问题的根源都是来自战略。一个发展非常快的企业，在管理当中遇到的很多问题都是必然的，每一个企业在快速扩张的时候各种问题都会凸显出来，不管是人力资源、战略、技术、文化的问题都会。就这个案例看来，一个公司在做大的同时是不是能够做到强，最根本的问题就是能否做长，就是你的规模扩张。我们中国很多企业规模在进行快速扩张，但是在做深入、做积累还远远不够。很多工程机械企业就是在组装，如果仅仅是立足于此，我认为这种模式是不可持续的，到了一定阶段肯定会出现崩溃、崩盘。另外就是技术核心的问题，在企业发展的过程中如何能够具有一个技术核心，这是企业能够做长的根本。所以现在看来，中国的装备制造业企业很多都一股脑地上量、做大，在技术核心方面研究得不够，这对于装备制造业企业来讲确实是根本性的问题。
华域汽车系统股份有限公司 规划发展部经理 叶海： 案例中该公司的人力资源结构是极其不匹配的，对高速扩张所遗留下来的低水平劳动力，肯定需要裁员，但是对于研发人员和设备的维修人员，比如电器和机械工程师，是需要更加大力地引进和提高激励的手段来维持的，这是一个双向的动作。该公司如果在国内高速增长告一段落以后想要存活，必然要把产品的可靠性做上去，也就是引进自动设备，提高这些产品的可靠性和寿命是必由之路。他提到了国际化发展，当国内拉动到一定程度，你的市场机遇、增速下降以后必须向国际发展，国际化对产品质量可靠性是更上一层楼的，不能水多加米，米多加水这样通过重复建设解决，而是一个双向的过程。[详细]2011-09-07 14:32
