正略钧策为徐工科技培训 引领变革新思维

7月21日,徐工科技聘请了正略钧策咨询公司知名老师为主管及以上人员、后备管理人才、海外储备人才进行了《金字塔原理》专题培训。培训课上,授课老师举例讲解了思考思维、表达思维、MECE原则等内容,鱼骨型的课桌排列方式更是将教室的气氛烘托地轻松和谐,整堂课的讲解深入浅出,与学员形成了良好的互动,在寓教于乐中引导学员系统思考、创新思维,不断提升自身引领发展的推动力与聚力变革的创新力。

徐工科技聘请了正略均策咨询公司知名老师进行《金字塔原理》专题培训

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正略钧策陈睿:中国工程机械在低迷中升级

 你会用怎样的词汇去描述今年上半年的中国工程机械行业?正略钧策管理顾问有限公司合伙人、副总裁陈睿给出的答案是:低迷和升级。 你会用怎样的词汇去描述今年上半年的中国工程机械行业?正略钧策管理顾问有限公司合伙人、副总裁陈睿给出的答案是:低迷和升级。 上市公司中报已披露完毕,包括工程机械行业中龙头企业三一重工、徐工机械和中联重科等在内的上市公司纷纷陷入资金链紧张困境,应收账款创历史新高。 今年上半年,工程机械行业整体销售收入下降近20%。其中,挖掘机、推土机、汽车起重机、压路机、摊铺机前5个月累计销量的降幅均超过了30%。市场需求迅速萎缩,几乎所有品类都呈现负增长,利润下滑超过50%的企业不在少数,身陷裁员、资金断裂的泥潭。 从2011年下半年开始,随着房地产、路桥建设等基建工程的放缓和延迟,工程机械产品需求下降。工程机械制造企业为了扩张市场份额,在销售方式上采取有奖销售、零首付、低首付,出现了融资租赁比例过大、租赁公司门槛过低等情况,扰乱了市场秩序,极大地增加了企业的风险。部分用户禁不住零首付的诱惑,纷纷加大订单。盲目促销的后果是用户没有能力继续还款,最终传导到企业,导致了两败俱伤。 陈睿告诉《中国经济和信息化》记者,目前最突出的问题就是市场需求整体低迷。尤其是在最近一两年,工程机械行业把快销品的一些销售方式引入之后透支了一定市场,这导致企业的销售出现近几年来最为困难的局面,表现就是企业的现金流明显偏紧。这充分体现出,此前行业中各企业基本都是以产品规模的扩张作为最主要的导向,但这个势头目前正在转变。 那么,低迷情绪笼罩的行业是否还有亮点? 这在陈睿看来,最大的亮点在于国际化。中国工程机械企业的国际化战略在去年下半年至今年上半年的这段时间里,有了实质性甚至具有战略意义的进展。我们的企业开始在国际市场并购一流企业,并收获技术和品牌,甚至用于收购的资本也在国际化。尤其是徐工机械、三一重工和中联重科在混凝土机械领域的三起海外收购。 另外,企业在目前的扩张中更加考虑到一些核心零部件的布局,比如高端液压件。一个重要的趋势是,中国的工程机械企业正由原来的产品竞争、产业竞争向集团化竞争过渡。市场格局趋于稳定,国产品牌的扩张空间有限,未来更大的增长空间是在海外。而无论国际化也好,集团化也好,这些都是行业在调整过程中的升级。 相同的市场环境中,却也有不同的冷暖。就徐工机械、三一重工和中联重科这三巨头而言,上半年的盈利状况各有不同。 陈睿认为,盈利好与不好的原因其实比较简单。首先,从产品布局而言,今年上半年工程机械几大重点产品中,混凝土机械表现不错。因此,在该板块产品聚焦程度更高的中联重科就比较有优势,这最终直接体现在该集团的毛利率水平上。 其次,就长期而言,徐工机械和三一重工会更被看好。一个简单的道理是,当市场在走上坡路的时候,所有的投资都是对的;反之,市场下行的时候,所有的投资就都是错的。用三一重工和中联重科去对比的话,之前几年中,三一重工对产品和销售的扩张要远大于中联重科,所以当市场不好的时候,其产品毛利率会迅速被稀释掉。但将来,这个行业的竞争趋势将变为多品种的系统化解决方案的竞争,那么三一重工之前更加多元化的布局就是对的。 但是,今年上半年震动这个行业的最大事件就来自三一重工等企业的大规模裁员。不过陈睿表示,在一个已充分市场竞争的行业中,企业肯定是以市场为导向来做出反应。其实,中国工程机械行业在年中的时候,大家都在反思一个问题——曾经维系多年的线性增长、规模为王的发展思路是否已经到了应该重新评估和修正的时刻?如果这个趋势已经形成,那么,越早做出改变肯定越明智。但在处理方式以及处理到什么程度还需要用道德及社会责任做出衡量。 除了裁员是否还有别的抵御业绩下滑的办法?陈睿坦言,这个问题如果放在中国工程机械行业这个单一的纬度上,似乎的确让人头疼。但不妨看一看当年的卡特彼勒和小松,看看他们是如何应对历史上不止一次的经济危机的。 尤其是日本小松,二战结束后百废待兴,它首先抓住了这个市场成为日本国内工程机械领域当仁不让的第一。之后,小松经历了一次经济危机。而它给出的办法是,对产品进行换代升级,其关注市场的重点也由过去的增量市场向存量市场过渡。其实小松进行技术升级的手段就是研发高端的液压元件,甚至连专业从事这一领域制造研发的川崎也不及它。所以小松依然牢牢占据日本国内第一的霸主地位。而到第二次经济危机时,日本国内的需求已经达到饱和,所以小松选择了国际化,即开拓包括中国在内的全球市场。 那么,对于中国企业而言,其实就应该在产品升级、抢占国内集团化竞争的优势以及国际化这些纬度上做文章。但在实际中,这将是一个缓慢的过程,不可能一蹴而就。同时,需要国家给予一定程度上的引导和扶持。因为,这不只是中国一家企业目前所面临的问题。 对于后市,陈睿表现出谨慎。 他说,今年下半年到明年上半年,中国工程机械市场都不会很好。但考虑到季节性回升,下半年行业可能会出现15%左右的增长。而随着各地政府经济刺激计划的推出,市场会出现一些起色。但由于滞后效果,最早也将在春节之后才会有所表现。但需要提醒的是,这一轮的地方投资不会是一个太大的蛋糕,只会在局部区域产生适当放大的结果,而绝不要期望会像2009年那样的市场井喷。[详细]2012-10-10 10:12

正略钧策:解决中国企业人才群体性缺失

改革开放三十多年以来,我国企业高速发展,取得了令全球瞩目的成就,其中一个不容置疑的原因就是拥有的人口红利优势。然而,核心人才的缺失一直困扰着所有类型的企业,成为阻碍我国企业提升竞争力的瓶颈。特别是近年来,伴随着人口红利的渐渐消退,人才缺失又有了新表现,即群体性人才缺失现象日益严峻,一是出现了人才断层现象,企业缺乏真正能用的人才,中高层员工需要通过社会招聘获得,有心从企业内部培养,但稍有出色的员工很快另谋高就,久而久之,在中高层与基层员工之间出现一个空白地带。二是由核心人才缺失向普遍性人才缺失发展,用工荒、招工难已经不仅仅是珠三角制造型企业遇到的问题,已经蔓延到全国各地各个行业。 经过三十多年创业、积累和发展,中国经济发展步入了稳步发展、加快转型的关键阶段。中国改革开放后成长起来的一大批企业也进入了“集体接班”的高峰期。优秀的掌门人是企业实现稳步过渡、有序更替的核心人物,更是企业未来稳健发展的领导者。不过,一个企业的健康成长不仅仅需要一个优秀的领导者来掌舵,还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千,甚至成千上万的人才来划桨。 放眼海外,世界上著名的“百年老店”无一不把人才梯队建设作为企业的长期工程并持之以恒地加以推进,比如GE的领导力发展中心,IBM的接班人计划等。 放眼国内,值得肯定的是,国内一些企业已经开始了有益的尝试。中航集团于今年实施了“百千万”人才培养工程,即计划用5年和10年时间,通过中欧国际工商学院培养100名EMBA毕业生;培养1000名在国际先进航空公司挂职、培训的后备人才;通过国航大学和国内其它资源培训10000名基层员工。三一集团在2010年起启动了S1000工程,即在研发、营销服务、制造质量、商务、财务等体系中,选取1000名优秀人才作为储备干部培养。更多的企业也已经开始筹划和着手准备人才梯队建设。 人才梯队建设的意义 人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人才,在实践中培养大批人才,同时激发人才的创造精神,形成继任者的人才源泉,为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变,从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才,向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口再来应急的低层次人才运作,向重视内部选拔关键人才,外部引进储备战略型人才、管理型人才转变;从满足企业当前生产经营需要,向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变;从几个部门、少数人才的培养,向各个层次、各个序列的人才培养转变。 更为重要的是,人才梯队建设是一个长期过程,必须与企业的人力资源战略密切结合,与企业发展战略和人才规划保持一致;人才梯队建设是一个长期的工作,需要几年、十几年甚至几十年的坚持;人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制;人才梯队库还要定期进行人才更新管理,保证人才库动态发展。 人才梯队建设的基础 人才梯队建设需要以人力资源规划、能力素质模型和培训开发为基础。人力资源规划是人才梯队建设追求的期望目标,能力素质模型是人才梯队建设达成的基本条件,培训开发则是人才梯队建设实现的核心路径。 人力资源规划 人力资源规划是人才梯队建设的指引,而人力资源规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人力资源规划其实是基于预测做出的,特别是对于未来人才需求的预测。从公司发展战略角度明确需要什么样的人才,需要多少人才,以及怎样获取这些人才,进行全面的规划。人才梯队建设需要结合人员晋升、流失及人力资源规划,以确保未来人力资源供给。 能力素质模型是联接企业战略愿景与人才梯队建设的纽带,能力素质评估是识别梯队人才的关键环节。能力素质模型是一个指引,为人才梯队建设指明了统一的行动方向,而能力素质模型的构建是以企业的价值观和战略作为基础的。比如IBM的三个核心价值观:成就客户、创新为要、诚信负责,结合IBM的一个战略重点“智慧地球”,IBM的领导力模型包含了9个元素:持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动;然后通过能力素质评估,识别出高潜力人才,纳入人才梯队重点培养。因此,我国企业同样需要逐步构建以能力为基础的人力资源管理体系,唯此才能支撑人才梯队建设的实施。 培训开发是人才梯队建设的重要保障,体系健全、内容完整、层次分明的培训开发体系有助于造就优秀的梯队人才。比如三一集团的S1000工程建立了“235”的培训模式:即20%的时间是培训,30%的时间为导师辅导,50%的时间是项目实践、挂职锻炼。企业可以根据任职资格标准的知识点和技能点,形成以员工职业化为目标、以任职资格为基础的分类分层的培训开发体系。#d1cm#page# 人才梯队建设重点 对于准备启动人才梯队建设的企业,笔者建议企业从以下五个方面开展人才梯队建设。 1、人才管理机构。人才梯队建设必须由高层发起与参与。比如GE韦尔奇任CEO后,每月都要到GE的领导力发展中心两次,与GE最优秀人才面对面地交流,给他们上课。考虑我国企业的运营现状,建议实行两级管理,即成立人才梯队建设委员会和人才梯队建设工作小组。人才梯队建设委员会是人才梯队建设的领导机构,负责人才梯队建设工作的牵头、决策和指导,并直接负责C级人才库的建设,委员会主任应由公司最高决策者董事长或总经理出任,各高层管理者任委员。人才建设工作小组是人才梯队建设的日常管理机构,负责人才梯队建设相关工作的组织和实施,并具体负责K级人才库和R级人才库的建设,小组组长应由公司分管高层管理者担任,成员由人力资源部及相关部门人员组成。2、人才库建立。随着我国市场经济化程度的进一步提高和人才市场的逐步完善,人才的有序流动将成为企业人才来源的重要渠道;同时,伴随着企业第一代创业者的慢慢隐去和自身人才的多年积累,内部人才也将依次脱胎换骨,逐步走上前台,成为企业继续成长的中坚力量。从战略高度考虑,建议企业分别建立外部人才库和内部两个人才库。 外部人才库从岗位的重要性和市场稀缺性两个维度来构建,将市场稀缺性高和岗位重要性高的人才构建为S级人才库,将岗位重要性高和市场稀缺性低的人才构建为A级人才库,将岗位重要性低和市场稀缺性高的人才比如构建为B级人才库,将岗位重要性低和市场稀缺性低的人才构建为C级人才库。相同人才处在不同行业不同企业,其岗位重要性和市场稀缺性是不同的。外部人才库建立起来后,企业就要借助外部机构共同开发外部人才,并保持良好沟通。 针对不同级别的人才库,需要采取不同的沟通形式和沟通周期。 内部人才库需要从组织贡献和职位序列两个维度来构建。组织贡献是指员工个人对组织的价值,职位序列是企业内专业相似的岗位集合。按照员工个人对组织价值的大小,并结合职位序列,将内部人才依次划分为C级(核心Core)、K级(关键Key)和R级(后备Reserve)人才库。企业在选拔内部人才库的时应重点关注几类人才,如公司发展战略急需、不可替代性人才;专业技能要求高、市场紧缺的人才;具备支撑公司发展战略,主持公司重大项目人才;掌握公司核心技术,解决公司重大和疑难问题能力的人才;公司未来发展需要的关键人才和基础性人才。 3、人才入库。人才入库需要重点关注人才盘点和人才评估两个环节,人才盘点是一个细致而繁杂的工作,但是非常重要,是人才选拔的基础。人才评估是盘活人力资源的关键环节,能有效地激发人才的主动性和创造精神。 企业首先要在每年年末进行一次人才盘点,然后,从潜力和绩效两个维度进行评估,从而将业务能力强又具有培养潜力的员工纳入人才库。人才盘点要对员工的基本条件、风格、优势方面、待改进方面、内外部可替代性、个人发展意愿等方面进行梳理。潜力评估从员工个人的价值观、胜任力、专业知识、基本技能、工作经验等方面展开。绩效评估从战略规划、业绩指标、专项工作、日常工作、计划执行等方面展开。 根据评估结果,潜力或绩效在“中”以下的不予考虑,并将其他人才分为4类。第1类人才是企业的明星,他们既有好的业绩,也有高的潜质,应是企业培养资源倾斜的重点对象。对1类人才,应该纳入核心人才库或关键人才库等,给予内训、外训、轮岗、工作导师等各类培养措施,不断挖掘潜力,促进提升。第2类人才是企业的老黄牛,虽然可塑性一般,但当前业绩良好,可以纳入关键人才库,给予内训、外训。第3类人才是企业的需要注意的对象,他们或者有一定潜力但尚未发挥最优绩效,或者潜力中上但业绩较好,应纳入后备人才库。企业培养资源应该在一定程度上给予这类人群,主要以工作反馈和业务技能培训为主,目的在于进一步提升现有业绩。第4类人才在绩效和潜质上都表现平平,有待继续观察,暂不纳入人才梯队。应该注重对其的日常培训和绩效辅导,提升其绩效水平和工作满意度。 4、人才培养。企业对现有人才评估后,将对不同类型的人才分别列入不同级别的人才库,实施相应的培养计划。人才培养计划首先应该重点结合企业自身开发的能力素质模型对不同类型的人才进行测评,找出不足和差距,并结合企业培训开发规划进行制订。人才培养是一个长期过程,需要持续推进实施,并重点关注以下关键环节。 o  培养组织。为三级人才库分别安排1名辅导员,作为整个培养周期的组织者。 o  培养档案。为各个序列的后备人才建立培养档案,认真记录培养过程。 o  培养周期。人才梯队培养一个周期至少为一年。 o  确定导师。本着隔层关注的原则,确定梯队人才的隔层上级为其导师。 o  组织培训。针对不同序列的梯队人才选取不同的培养方式进行培养。 o  工作实践。由梯队人才所在部门负责人有针对性地安排兼职、轮岗等。 5、人才出库。培养周期结束后,对梯队人才采用360度测评,由对测评对象比较了解的上级、平级、下级、导师、辅导员参与评价。根据测评结果和岗位空缺状况,分别做出不同的人才出库安排。 对于测评结果高并且有岗位空缺的人才,考虑尽快安排晋升;对于测评结果高而暂无岗位空缺的人才,待有岗位空缺时要优先安排晋升;对于测评结果低但有岗位空缺的人才,可考虑先安排任职,但不予晋升,并进入下一个培养周期,继续培养,待测评结果通过后再给予晋升;对于测评结果低且没有岗位空缺的人才,直接淘汰出人才库。 人才测评是人才出库的关键环节,参与测评的人需要本着为企业负责,为被测评人负责的态度客观公正地给予评价。 人才梯队建设需要企业决策者具有战略思维和全局视角,是一项马拉松式的工程,要求企业决策者持之以恒、慎始如终地默默推进。只有坚定企业的人才基石,才能确保企业的基业长青![详细]2012-07-12 10:41

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