思享·对话 | 深度对话柳工曾光安：从“柳工路径”到“中国式全球化”一

【主编按语】 在制度经济学视角下，国企领导者往往面临“短期业绩考核”与“长期战略投入”的结构性冲突。柳工案例的特殊价值在于：它展示了一位“制度企业家”如何在体制内创造战略空间，以“种树”而非“割韭菜”的逻辑，构建可持续的全球化根基。这种“长期导向”不是简单的耐心，而是一套包含认知框架、决策机制与组织能力的系统工程。

本世纪初，中国经济发展迎来关键机遇期，装备制造业面临两个重大历史机会。

第一个机遇来自国内需求爆发。基础建设、房地产和城市发展的高速增长，带来了大量的企业发展机会，工程机械行业迎来了前所未有的黄金时期。

第二个机遇是海外窗口的打开。2001年中国加入WTO后，全球市场对中国全面开放。WTO的两大基本原则——最惠国待遇与国民待遇，意味着中国企业可以快速进入全球众多国家和市场，面临的障碍大幅减少。

正是在这样的背景下，2002年至2003年间，柳工董事会正式提出了“开放的、国际化柳工”的战略。当时的中国市场极为火爆，我们的主要产品装载机甚至供不应求。但就是在这种看似应该全力聚焦国内市场的时刻，我们选择了启动国际化。这一决策背后有三层核心考量：

此外，1999年柳工班子换届后，形成了一支年轻的领导团队。当时王晓华董事长四十多岁，我当时三十五六岁，高管中陆续提拔几位三十出头的年轻干部。大家激情澎湃，对企业未来充满梦想，都希望柳工能够成为像卡特彼勒那样的全球化企业，这是当时最纯粹的初衷。

在具体做法上，我们认真总结了1993年以来的经验教训。 当时大中型国企虽已具备出口权，但到2003年，十年的贸易模式成果不多。那种通过国内的国际贸易公司出口的模式，最终导致我们连产品销往何处、客户是谁都搞不清楚。

2003年，柳工做出了重大变革：从贸易转向国际营销。我们学习西方发达国家品牌的做法，在全球重点国家建立自己的代理商渠道体系，与当地客户保持密切沟通，逐步建立品牌认知。这彻底改变了原来贸易模式“像水上浮萍”般漂到哪走到哪、无法控制的被动局面。

国际营销的本质是“种树”——无论是沙漠、绿地还是高原，我们都要在当地生根发芽，形成稳固的合作伙伴网络、客户群体、品牌优势及服务体系，扎得更深、站得更稳。这是柳工国际化早期的基本战略思想。

同时，我们预判海外市场的开发能够推动技术进步、增长销售额，更重要的是可以平衡中国市场波动对业绩的影响，形成“东方不亮西方亮”的战略格局。

这种视野的形成有其历史渊源。王董事长早年参与欧美企业的技术引进，多次出访海外；我本人也是当时引进国外技术和合资合作的主要参与者，后期更是直接管理者。这些经历让我们对欧美企业全球经营的基本套路、战略规划和运营体系，有了相当深入的了解。

基于这些认知，我们为柳工规划了清晰的“三步走”战略：

80年代美国企业引领全球化浪潮，90年代至00年代美日欧企业已形成成熟的全球化运营体系。柳工的定位很明确：学习研究这些成功经验，结合中国企业特点、柳工业务特性，走出一条属于自己的道路。

在具体执行层面，我们采取了多管齐下的策略：购买英国、美国顶尖咨询机构的行业报告，深入研究哪些国家市场容量大、需要什么产品；与国际主流媒体合作，传播柳工品牌——在当时的装备制造行业，柳工可能是最早的先行者；积极参加全球顶级展览会，2003年法国INTERMAT展、2004年德国BAUMA展、2005年美国CONEXPOCON展，一方面让全球潜在客户和代理商知道柳工，更重要的是让我们的管理者、技术人员、营销人员实地学习国际惯例、产品技术、不同地区客户对质量与法规的要求。早期我们跟着学、认真学，再结合中国企业的特点进行创新提升。

早期确实遇到了不少不同声音。2001年至2010年是中国工程机械的"黄金10年"，市场规模逐年增长，产品品种不断拓展，机会遍地都是。很多人不理解：为什么要在这种时候选择一条中长期、投入大、见效慢的海外发展路径？

这归根结底是企业文化的问题。柳工1958年创建，历经各种艰难困苦。前辈及当时的领导在柳工工作很长时间，始终坚持“长期主义”的价值观。

发展重工业绝非一朝一夕之功。复杂产品可能5年都干不成，需要10年甚至更长时间的积累。中国工程机械行业的优秀企业，在发展产品、开拓市场上，基本都是以5年、10年为周期进行规划，这是行业的本质特点。

但更关键的是领导人自身的“战略忍耐度”。能否忍住短期的诱惑和压力？能否经受早期产品技术质量问题、市场开拓挫折的考验？这是制造业的基本特质，尤其是装备制造业。产品技术的复杂性、制造的难度、市场开发的难度以及品牌建设的长期性，都决定了这是一个"慢变量"的过程。

长期主义是中国企业从计划经济到市场经济、再到全球竞争时代，能够生存和发展起来的共同特质。

制造业本身是复杂的系统工程，能力成长、技术发展都需要时间积累。柳工60年代开始开发装载机，到产品真正成功投入市场，经历了5-10年的漫长周期。老一代领导者所经历的磨砺，也成为我们这一代接受的最宝贵教育。

从管理学视角看，企业的成长路径有多种选择。有的企业专注主业深耕，有的不断拓展新领域。但最终评估下来，专注主业发展的企业，其成功概率和最终成就往往更高。机会主义的做法——今天干这个明天干那个，在国企既不受政府支持，也不符合产业规律。全球成功的企业，无一不是以长期专注的精神在做事。

当时的柳工面临各种机遇，但我们坚信三个基本判断：中国市场会高速发展；海外市场存在无限机会；我们的产品当时还比较单一，完全有机会拓展工程机械的其他品种。心无旁骛，专注产品、技术、客户、市场，持之以恒，最终取得了良好的业绩。

战略忍耐度的考验贯穿始终，但印度建工厂的经历最为典型。

2002年，我们意外获得一笔订单：印度矿山客户一次性采购20台装载机。当时柳工的国际化刚刚萌芽，这笔订单让我们非常吃惊——这位客户怎么会对中国工程机械品牌如此信任？后续我们派出技术人员、营销人员深入调研，包括我本人也亲自赴印度考察。

印度的商业环境、制造环境与中国差距巨大。在中国6个月能建成的工厂，印度当地说要三年。经过努力，我们最终用一年建成，比当地速度快三倍，但比中国速度慢一倍。

工厂建成后，新问题接踵而至：当地工人完全不懂工程机械制造；需要从零开始培训员工、处理人力资源、财务和海外政府关系等一系列新问题；产品基于中国市场的经验设计，到印度后面临全新的应用场景和地理环境挑战——比如夏天很多地方温度高达50度以上。

我们立即成立研发小组，选派中国优秀工程师，同时招聘印度当地研发人员，针对印度市场的特殊需求进行产品改进。之后制造、研发、供应链体系逐步完善。

2006年、2007年，我们聘请印度普华永道做了详尽的可行性研究，报告相当充分。但随后出现了两个完全不可预测的重大变化：

这段时期的艰难不仅在于财务亏损，更在于我们缺乏成熟的海外管理输出能力。技术标准如何落地、财务人力资源如何配置、海外工厂与总部如何协调，这些都是第一次面对，产生了大量内部矛盾和外部环境的挑战。

内部曾有声音建议关闭印度工厂。但我们坚持了下来，通过调整印度公司管理层和部分经理人员，最终依靠产品技术创新、营销渠道变革、服务体系提升，特别是营销网络的深耕，逐步改善了经营状况。

2015年实现扭亏为盈时，印度政府高度重视。作为首个在印度建厂的中国企业，2009年开业庆典时，三位部长专程从德里乘直升飞机到场。 其中印度重工部部长的两个问题让我印象深刻：

“中国人怎么敢到印度来建工厂？”考虑到中印关系的复杂性，中国企业敢于大规模投资建厂，确实出乎印方预料。我当时的回答是：“部长先生，我们是来做商业的。印度经济正处于从低速向中高速发展的关键阶段，基础设施、高速公路铁路水平还很低；人口众多，未来城市和房地产发展空间巨大。我们建厂正是为了印度未来的经济发展做准备。”

“建这么大的工厂花了多少时间？”我回答在中国6个月，在印度用了一年。部长非常吃惊，说在印度通常要三年。我解释：“印度的建造方法、施工技术跟中国还有差距，中国的建造速度更快。”

这些问题对印度方面冲击很大，对柳工的冲击更大。虽然我们有国内异地建厂的经验，但跨国建厂遇到的语言、文化、法规法律差异，完全是另一个量级。

经过五年持续的产品创新和市场培育，印度工厂最终成长为优秀的制造基地。2015年柳工获评印度“最佳国外投资者”，印度政府授予了柳工“中印榜样企业”称号。柳工在印度的成功，源于深度的本地化运营——营销、研发、制造、财务、人力资源等都以当地人才为核心，严格遵循当地法规和行业规范，成为中资企业在印度的标志性案例。至今，柳工仍是印度市场最优秀的中国企业之一。

战略目标与实施路径的把握，在管理上是非常需要科学性、也需要艺术性的领域。

实现目标的过程中必然遇到各种挑战，解决问题需要战术灵活性。比如在印度，我们遇到的所有事情都是中国没有经历过的——与政府的关系、早期工会的博弈、客户关系的建立，具体事务必须按印度的规矩、文化、行业行规来解决，这个过程本身就是企业的学习力。

长期战略目标与短期利益的平衡，是区分优秀企业或长期成功企业的核心分水岭。观察日本、美国、欧洲以及中国很多优秀同行，在这种平衡上，大部分选择了长期目标，愿意牺牲部分短期利益，做出灵活性的战术调整。

但这种调整的基准是不能对企业文化造成根本性伤害。不同领导者的风格会产生不同结果：过于关注短期利益，中长期考虑不足，企业往往原地打转；关注中长期目标，短期做灵活策略应对，这是领导者水平和格局的体现。凡是有高远目标、能够坚定执行的企业，最终都能实现长期成功。

柳工在这方面意志坚定，这种基因是柳工长期坚持的东西，短期利益可能需要主动放弃。印度工厂亏损时，年度亏损最多达到四五千万，在当时整个利润体系中占比并不高。但如果因为这几千万的亏损就放弃，现在每年几个亿的利润就无法获取，长期的战略利益就会被中断。对于国际战略性问题，我们的决策视野至少要看10年，有时5年都很难判断清楚。在国际形势复杂的当下，用10年的眼光来做决策，10年成功带来的20年、30年甚至50年的收益，远非短期三五年的损失可以比拟。

国际化早期，中国政府明确鼓励企业走出去，国企和民企理论上在同一起跑线。2002年、2003年柳工启动国际化时，同行如三一重工也在同步推进，条件相差无几。都有出口权，早期中信保的国家信用保险对大家都公平开放。

客观来看，国企并没有太多政策差异和特殊优势。但关键在于：国企看是什么样的领导，民企看是什么样的发展阶段。 国企领导人更换频繁，如果任期只有三五年，很难形成中长期战略思维。风险大、周期长的事项，如印度工厂的成功，很大程度上取决于当时董事长、我本人及管理层的战略眼光——我们愿意用3年、5年、10年的时间把事情做成。如果只顾短期，三五年就想见成效，难度太大，没干完可能就退休了，自然不会选择这条艰难的路。国企主要受领导任期制影响，民企则受发展阶段制约。 民企早期盈利艰难、经营管理能力弱、人才积累不足，干中长期事项确实比较困难。

行业内的优秀企业如三一重工，当时规模比柳工还大，领导者同样高瞻远瞩，差不多同时启动印度工厂建设，周期更长，现在在印度也非常成功。

国企和民企在WTO原则下并没有本质差别，真正的差别在于企业所处的阶段、具备的能力，以及领导者的战略目标与视野。2000年代“国退民进”时期，外资大量进入，政府鼓励外资收购国企，很多国企转为民企，当时国企反而处于劣势。柳工也曾面临外资品牌、大型民企的收购意向，但都被我们坚决挡住了。

进入新世纪以来，在国际市场开拓上，国企和民企条件趋同，民企的灵活性甚至更强。柳工的战略选择更多源于企业特点和领导人特质——我们愿意把事情做好，哪怕面临很多艰难。历史上，柳工有3年、5年、10年干成的艰难案例，这种基因一直延续至今。

原广西柳工机械股份有限公司党委书记、董事长兼CEO曾光安先生(左二)与中山大学管理学院EMBA思享会会长范玉英女士(左一)、EMBA思享会执行会长庄好先生(右一)访谈后合影