成本管理丨苏美达股份：“大集配”供应链改革赋能高质量发展

降本增效，精益求精。自“成本管理实验室”建设活动开展以来，集团各级企业积极探索实践，努力实现以价值创造为中心的内涵式发展。集团微信公众号开设“成本管理”专栏，本期刊发集团下属企业苏美达股份成本管理实验室建设的经验做法。

当前，苏美达股份船舶制造板块正处于满产攻坚的关键阶段，订单排期已延伸至2029年，生产任务的饱满度对供应链保障能力提出了极高要求。苏美达股份所属苏美达船舶财务部深入梳理全价值流程，发现传统“需求拉动”式物资配送模式存在诸多痛点。

由此，苏美达船舶以“成本管理实验室”为平台，启动“大集配”供应链改革，通过“计划前置+资源整合”将离散物流升级为协同网络，消除非增值作业环节，提升精益管理效能，推动供应环节从“成本中心”向“价值中心”转型。

为确保改革落地见效，苏美达船舶构建了强有力的组织保障体系，以“三级联动”破解跨部门协同壁垒，由领导班子牵头挂帅，建立月度专项沟通群，将党组织的政治优势、组织优势转化为改革攻坚的动力优势。

在协同架构上，创新构建“管办分离”模式，生产部门提出需求并对加工产品进行配送，仓储科负责存货物资配送，形成分工明确、高效协同的工作格局。沟通机制上，建立“生产+财务碰头会”和“日例会-周复盘-月度会”三级沟通机制，实时校准执行偏差，落实“计划准确、来料准时、指令核准、配送精准”的“四准原则”。同时，开发跨部门协同管理系统，实现全流程数字智能化留痕，并设立集配KPI考核体系，将配盘准时率、部门协作满意度纳入绩效考核，以机制刚性保障协同效能。

苏美达船舶秉持“适度超前、保障到位”原则，为“大集配”供应链改革提供全方位支撑。

人力资源方面，初期通过现有人员兼职与临时工组合开展试点，在模式验证可行后，新增计划员、运输工、叉车工等关键岗位专职人员，实现岗位专职化、专业化。设备升级方面，投入10T/5T低底盘运输车、电动调节叉车等专业设备，取代传统租用车辆，不仅提升了运输效率，更有效降低了作业人员疲劳作业风险。系统支撑方面，深度联动CSS、NCC等核心业务系统，实现库存实时可视、物料消耗动态反馈，开发电子签收平台固化交接流程，构建起“数据驱动、智能协同”的技术底座。

此外，公司还按照“试点先行、逐步推广、全面覆盖”的科学路径，分三阶段稳步推进“大集配”模式落地。

2025年1—5月试点阶段，聚焦部分核心生产部门的设备附件、辅材及焊丝等重点物资，重点验证配盘方式与站点优化的可行性，通过临时资源调配完成486万件物资配送，集配覆盖率超45%。

2025年6—12月逐步扩大阶段，集配物资范围扩展至附件、焊材等品类，覆盖五大生产部门，目标集配率提升至95%。创新推行“双截止时间”管理，通过建立历史需求数据库和物流对接群，以信息化手段约束物料需求时间提报，给予4小时备料缓冲；同步优化站点布局，推行“预约式交接”，提前15分钟电话告知收料人，合并低效站点，增强枢纽站效能，配送站点全覆盖高清摄像头，实现物资交接状态实时追溯，有效减少二次转运。

2026年将进入全覆盖阶段，计划将设备主体、油漆、油料等全品类生产物资纳入集配范围，实现100%集配覆盖率，构建“源头粗配+二次细配”的先进模式，推动供应链生态协同向纵深发展。

经过近一年的实践，“大集配”供应链改革成效显著，在人员价值、成本效率、安全保障、产能提升等方面实现多重突破。

在人员价值重构方面，高技能人员领料时间大幅缩短，焊工、安全员等核心岗位连续作业能力显著增强，得以全身心聚焦核心生产环节；通过“一对多”配送模式优化，仓储人员人均效率大幅提升，成功从传统领料服务角色转型为计划调度专业人才，实现人力资源效能最大化。

在成本与效率双赢方面，年化节省生产等待时间约2.3万小时；运输车辆使用频次下降，库存周转率提升，应急领料占比从30%压缩至5%以下。

在安全本质化提升方面，通过集中运输、路径优化、设备替代三大机制，厂区车辆穿梭频次大幅降低，视觉盲区事故风险降低，成功实现“零严重事故”目标，构建起安全可控的生产环境。

未来，苏美达股份将持续巩固船舶制造板块“大集配”供应链改革成果，持续深化供应链改革，以智慧物流为方向，通过系统打通、生态协同和全物资集配，为打造全球效率较高的绿色船舶建造基地赋能增效，为行业提供高效协同、价值共赢的供应链升级范式。