日本小松：从岛国小厂到全球工程机械第二的出海启示

当前，中国经济向双循环发展新格局转型，全球化成为中国企业长期发展的战略选择。

作为出海先锋，中国工程机械行业规模全球领先，随着科技进步和产业升级注入强劲动力，中国工程机械行业正加速走向深海，以更好整合全球资源进一步增强竞争力。

据《International Construction》杂志发布的2025年度全球工程机械制造商50强排行榜（Yellow Table 2025），榜单中共有24家亚洲企业上榜，其中中国13家，徐工和三一分列第四和第六位，市场份额分别为5.4%和4.6%。

值得注意的是日本小松（Komatsu）依旧是亚洲排第一的工程机械制造商。去年实现销售额266.24亿美元，同比增长5.2%，市场份额由上一年度的10.4%提升至11.2%，进一步缩小与美国卡特彼勒的差距，后者去年销售额同比下滑7.7%至378.44亿美元，市占率下降至15.9%。

作为追赶者，在中国工程机械行业全球化的进程中，小松的全球化之路对中国同行有着莫大的借鉴意义。

对于从区域市场走向全球市场的企业主要有三大转换：一是全球化的自由市场可供开拓；二是全球性的资源可供整合；三是将面对来自全球优秀企业的竞争。这意味着以规模化为竞争基础的工程机械行业，站在今天的起点上，必须更加具备全球登顶的前瞻视野。

那么，经历日本二战的经济崩溃、战后经济复苏、失落的三十年、少子高龄化时代，小松是如何在百年间穿越周期成为全球工程机械行业的龙头和常青树的？

小松的全球化之路

1. 出海探索（1956~1970）：巩固本土市场，产品出口探索

1921年竹内明太郎在日本石川县小松市的铜矿开办了一家机械设备修理厂，这便是小松的出发点。

1930年代日本政府寻求农业机械化，小松生产出日本第一台履带式农用拖拉机开始进入农机领域。二战后作为战败国的日本遭遇极度粮食短缺，政府开始大规模开垦新农地工作，带动日本国内拖拉机、推土机需求持续攀升。

1952年随着日本恢复主权国家和国际地位，小松开始布局海外市场。1955年向阿根廷出口平地机，1956年签订向中国建筑机械出口的合同；1958年在印度设立第一家联络处。以拖拉机和平地机为代表的农机设备是当时出口的主力产品。

小松的全球化战略转折点发生在1960年代。小松头上一直有一座难以逾越的大山——卡特彼勒，当时卡特彼勒的规模在小松10倍以上，产品质量也远胜于小松。但1960年代之前小松主要在日本国内发展，国际业务也未与卡特彼勒正面交锋。

1963年日本政府决定开始实施资本自由化。作为首例大型外资企业进入日本的项目，就是卡特彼勒与日本三菱重工的合资。这使得小松将在本土直面卡特彼勒的冲击，当时盛传“卡特彼勒公司一旦登陆日本，3年内小松就将不复存在”。

为了应对卡特彼勒的压力，小松开始实施“A计划”，以超越日本工业规格JIS为目标，开启TQC(Total QualityControl,全面质量管理)活动，对3000余个推土机零件进行改进，最终推出足以与卡特竞争的中型推土机。与此同时，为了弥补技术短板，小松先后通过美国康明斯(发动机)、比塞洛斯(液压技术)、万国联合收割机合作，追赶关键技术。

小松通过在“A计划”中推动中型推土机产品耐用性对标卡特彼勒，稳住了日本本土市场推土机龙头地位，1977年小松日本推土机收入规模为卡特彼勒三菱的2.5倍。

2. 产能布局（1971~1985年）：开启全球竞争，紧盯卡特彼勒

稳住国内市场后，小松真正的全球化历史，开始于1970年左右。

1971年，随着布雷顿森林体系的崩溃，日元放弃固定汇率制转而采用浮动汇率制，1971-1985年之间日元汇率长期处于上升趋势。

在此背景下受外汇储备压力，首先是巴西政府，继而是墨西哥政府和印尼政府先后请小松到他们国家开设工厂，实现产品在购买国的国产化。小松顺势推进海外建厂，逐步实现本地化。

1985年“广场协议”后日元急速升值，小松海外基地建设加速，推动在美国、英国、德国等发达国家本地化设厂。

与此同时，小松仍然紧盯竞争对手卡特彼勒。1972~1973年小松提出“B计划”以“攻击是最大的防卫”的竞争思维提出“追赶、赶超卡特彼勒”的口号。

与卡特彼勒注重经营进化的战略不同，小松在这一时期的核心思路是以产品开发和降低成本为武器，通过开发超越卡特彼勒的产品来提高产品的市场占有率。

具体而言，小松重点发展大吨位推土机并推动出海，初步建立品牌效应。1968年小松早于卡特彼勒生产液压挖掘机，在前瞻行业需求从工程建设向建筑市场开发的基础上，小松将研发重心放在液压挖掘机和装载机方面并推动产品迭代升级。

此外，在1970~1980年之间，美国先后发生两次石油危机导致原油价格持续走高，对传统工业巨头造成冲击。小松产品具备较好的省油特性，契合石油危机带来的省油需求

通过领先的液压技术、石油危机带来的机遇成功在美国站稳脚跟，逐步在美国市场建立了稳固的市场地位，实现销售额和市占率的提升。1984年小松在美国市场销售额由1.3亿美元提升至3亿美元，在美国工程机械市占率达到10%。

3. 全球整合（1995年——）：全球整合提效，布局战略市场

随着海外市场布局完成和西方经济增长放缓，以高速增长作为前提的时代已经结束。

2001年小松面临赤字危机。与其他许多日本企业一样，在过去相当长的时期内小松在推进事业多元化的过程中成立了为数不少的各类子公司，然而随着经济形势的下滑这些公司中有许多成了亏损企业。

面对这场危机，小松开始实施经营结构改革，对各个业务板块进行彻底梳理。在事业合并重组的问题上，小松的基本信念是“无论什么事业，只有拥有了世界上数一数二的地位，才能在激烈的竞争中胜出并得以生存。”

为此，小松持续地实施了对事业与产品的选择和集中，其时所根据的方针就是“拥有自己独一无二的技术，才能让这些技术发挥出综合效果目标，让事业朝着成为世界第一、第二努力。”

与此同时，小松推进全球化合并经营，其基本内容包含以下两点：（1）经营方面，彻底推进在进人国的本士化。（2）产品制造，彻底将日本方式传授给当地。

小松的全球化合并经营，其目的是通过彻底推行管理的本土化，启用当地员工作为管理层干部，以图被当地社会接受，以期形成扎根于当地社会的经营机制。与此同时，对日本本土产品制造的竞争力充满自信却不故步自封，而是精益求精，向当地工厂彻底推行日本式制造。因为“日本的小松”才是“世界的KOMATSU”的原点。

此外，小松持续推进全球化战略，将欧洲深耕与亚太扩张并行。1995年WTO成立，各国间关税和非关税壁垒降低，促进了国际贸易的增长。亚洲国家通过加入WTO增加出口机会，通过改善法律和监管环境吸引大量外国直接投资，亚洲经济迅速崛起。小松顺应时代，陆续在中国、泰国和印度陆续设立本地化工厂。

小松全球化的两大核心启示

小松保持全球领先以及被称作“小松模式”的核心来自两个方面：一是保持制造领域的领先性，二是推动经营的本地化。

1. 保持制造领先

制造业的技术领先和规模化是全球竞争力的基础。在早期和卡特彼勒在本土开展竞争时起，小松就极为重视产品研发，为保证制造能力领先，小松主要有三大特色：

小松在产品开发上并不采取平均主义，小松认为只有让自己的能力在所擅长的领域发挥到极致，产品才会具有独创性，进而提升品牌知名度。为开发具有个性的产品和技术，小松开始了被称为“绝对优势工程”的新产品开发机制。

被认定为“绝对优势工程”项目必须满足：第一是在若干重要性能或规格指标上，具有让竞争对手花上几年时间也无法赶上的突出特征；第二是与现有产品相比，成本降低10%以上，并把这部分节省出来的资源用到绝对优势的实现上。

“将生产放在有需求的地方进行”是小松的一项基本原则，但该原则有一点例外就是“A类总成件”完全由小松在日本国内的工厂生产。

背后不仅有本土掌控核心竞争力的考量，也有供应链协同方面的考虑。因为一方面研发与生产分离会大大限制产品创新应用的效率，另一方面如果属地供应链配套不成熟，也会限制创新的转化。所以只要日本国内相关产业链能力存在，小松将核心零部件放在日本国内集中生产的原则就不会改变。

20世纪90年代，小松推进全球化的工厂布局的过程中，虽然受制于国内工资水平，小松仍然将投入大量资金建立的大型推土机工程、发动机工厂、拥有技术优势的尖端配件以及液压机器工厂留在日本国内。

在工厂生产体制方面，小松导入了一种“母工厂”体制，对待外国生产的同一机型的产品，母工厂必须对子工厂的QCD(质量、成本及交货期)负责。每当海外工厂投产新机型时，从设备采购、成本呢管理到库存管理，母工厂的技术人员都会以出差或线上会议的方式对其进行指导。

日本的母工厂需要训练当地的干部以及员工以实现技术转移。这绝非一件仅靠被派驻当地的少数日本人就能完成的工作，必须从当地的干部以及员工中，选拔合适的领导干部候补人加以培训以扩充强化高层管理阵营。

2. 推动经营本地化

小松的全球化目标是实现“经营的本地化”，从早期启动海外工厂建设开始，小松的思路都是无论在哪国建厂都是真正的当地生产工厂，而不是单纯的组装工厂。

“将海外事业的运营交给当地人去做”是小松的一项基本方针。小松海外生产基地的一把手大部分由当地人担任，并很大程度上将决策权下放给本地人。

以中国为例，小松开始考虑在中国建立销售网络是在1995年前后，也是开始以直接投资的方式在中国进行本地化生产的时期。

在当时的中国缺少销售网络，无法通过收购现有网络的方式达到这一目的。小松决定在31个省的每一个省都各设一家代理店，并交给中国人做。

由于当时的中国代理商缺少资源，小松把所有权仍属于小松的设备提供给代理店用作展示，让用户能够看到实物，也能够试乘试驾。这样对代理店来说，也就没有必要讲这些展示用的设备现行从厂家手里买断，因此更有利于让代理点专注于产品销售业务。

小松将在中国市场实现的这种“零流通库存”模式向世界其他地区推广。“零流通库存〞的最终目的就是通过把经销商库存降为零，彻底地实现“库存可视化”，以避免被过剩库存困扰经销商的局面发生。

产品本地化方面，小松产品之所以能够在中国市场站住脚并获得好评，正是因为小松针对使用强度大的中国市场，提供了符合中国市场需求的混合动力挖掘机这种省油和耐久性的产品。

供应链本地化方面，在核心“A类零部件”之外，小松在日本国内有一个供应链组织叫“绿色外协会”，出部分大企业其中2/3是由很早以前开始向小松供应零部件的中小企业构成；该协会的目的在于让成员企业共享小松及兄弟企业在质量管理即工厂运营方面的经验，借此让外协企业的整体水平得到全面提升。

进入中国市场后小松成立了中国版的“绿色外协会”，小松号召日本“绿色外协会”的成员企业到中国投资设厂进行本地化生产的同事，也大力扶持中国本土外协企业供应链。

最后在组织本地化方面，中国早期16家子公司并不独自开展人事、财务、法务这一类的事务。对于这些管理事务，采取的是交由小松在中国的地区总部统一负责的方式，这一做法本身也是实行子公司高层本地化的一个前提。