如何破解后市场发展困局？｜巅峰对话大咖说

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主持人：小松是全球排名第二的工程机械制造商，请您介绍一下目前小松全球战略与中国战略的要点。小松是如何获得较高的后市场营收占比？

费春江：从2025年到2030年，小松集团进入了一个新的中期经营阶段。我们在每个中期阶段都会制定相应的经营计划和战略。在接下来的六年中，小松提出了名为“挑战创造价值”的成长战略。

具体内容分为三个方面：第一，通过技术创新创造价值；第二，在经营中兼顾成长性与收益性；第三，推动经营基础革新，增强抗压能力。

在中国区域，我们的战略目标，一是确保并争取提升在国内市场的份额与存在感；二是将中国作为全球体系中重要的开发和生产基地，并实现经营上的稳定性。小松是一家全球化程度很高的企业，小松去年在日本本土的销售额占比仅为9%，超过90%来自海外市场。

关于后市场，小松集团全球去年的后市场营收占比约为53%。在中国，我们的后市场收益也超过50%。要实现较高的后市场占比，离不开代理商的贡献。

举例来说，小松与代理商共同赢得客户信赖是关键。自2008年起，我们就在全球范围内推行一项品牌战略活动。这不同于一般的品牌宣传，而是通过深入了解客户的事业指标和愿景，找到他们工作中的痛点与课题，与客户携手帮助他们实现事业目标。通过这样的过程，我们在为用户创造价值的同时，也增强了互信与合作，进而实现了自身价值。

主持人：从零部件核心供应商的维度，如何看待中国工程机械企业后市场的发展？代理商服务低于预期是什么问题导致？如何改善？

汪立平:后市场零部件销售，这个问题非常复杂。我们作为零部件供应商，在挖掘机行业已有近二十年的配套经历。目前我们基本不接触后市场，业务主要面向主机厂，由主机厂负责销售。我们也不通过代理商接触后市场，主要是因为这部分业务难以管理——两三个亿的后市场规模会使生产规划完全打乱。

这个市场相对规模较小，也比较混乱。我们曾去广州考察过一些大型门店，但最终决定放弃。主要原因是价格过低：我们一个20吨挖掘机的斗杆油缸售价约一万多元，成本也要几千元，但后市场的同类油缸仅售两千多元。

目前，包括代理商在内，恐怕都难以开展液压件后市场业务，因为原厂件与后市场件的价格差距过于巨大。在印尼市场，过去一直使用后市场小厂生产的两三千元的油缸，但今年上半年客户来找我们反映，那些油缸质量差、寿命短，希望我们能供货。我们明确拒绝了，因为无法为此组织生产。

我们始终认为，部件制造商很难直接参与后市场，还是需要设备制造商来带动整个后市场，推动零部件向更高质量和水平发展。

像小松、卡特彼勒在这方面做得非常好。例如卡特彼勒，开发一个阀杆投入成本高达数百万，每个零件甚至螺丝都有专属标识，作假成本极高，客户只能向他们购买。而国内主机厂则不同，几乎没有愿意承担开发费用的。

因此，我们生产的油缸和液压泵基本是通用型号，供应给各家主机厂的产品都是一样的。因为开发成本太高——投入500万或1000万开发一个产品，如果只卖给一家，对方不愿独自承担开发费，而制造商又需要扩大销售来分摊成本。

所以我们也在向主机厂建议，希望能共同向卡特彼勒等企业学习，为各自品牌开发定制化的专属产品。

主持人：在后市场业务中，哪个环节创造了最好的效益？模式可复制性如何？厂商如何协同发展？国内后市场服务收益普遍低于预期，您认为是商业模式问题还是市场发展阶段性的问题？如何改进？

曹卫国: 每一轮行业低谷期，“代理商后市场经营化”都会成为最热门的话题。

但根据多年的实践，我体会到后市场并非一个独立的环节，绝不仅仅是整车销售之后剩下的业务。真正的后市场经营化，是从产品研发和定位之初就构建起来的一种商业模式。

例如，中国的宽体车可能设计使用寿命只有三四年，之后就需要更换新车；而卡特彼勒的刚性卡车在设计时，就考虑经过三轮大修后仍能使用二十年——这样才真正具备了后市场的基础。

这些年代理商一直在探索后市场，投入大量精力进行研究。但目前代理商在每一个后市场经营项目中都面临诸多困惑，无论是配件、维修、二手机、再制造还是改装，每一项都在探索，也都存在不少问题。

浙江立洋在2015年制定了“后市场经营化战略”，我们尝试了很多方案，例如好机惠项目、加油车服务等。近年来，我们投入大量精力在存量市场的二手机应用和特种设备改装领域。很难说哪一项后市场业务特别成功，但有一点是明确的：没有前市场，就没有后市场。

如果一个品牌的整机销售规模快速萎缩，其后续市场也会在两年内迅速消失。因此，中国工程机械代理商在推进后市场经营化、提升吸收率方面，还有很长的路要走。我们需要学习华北利星行如何实现100%的吸收率。这并非代理商单方面能够解决的课题，而是需要品牌公司、主机厂从研发阶段就将后市场经营纳入管理体系。

王永飞：我们公司是从后市场业务起家的，最初从事备件销售，随后扩展到维修服务，进而开展租赁业务，最终进入前市场的整机销售。

近年来，无论是哪个业务板块，利润率都在下降，传统后市场的盈利空间也面临挑战。因此，我们目前正探索一条基于数据的全产业链打通路径。其核心逻辑在于：将原本各自独立的盈利点——如配件、租赁、整机、二手机和再制造——整合起来，形成协同效应。

这一模式的底层核心始终未变：客户是中心。我们围绕客户构建服务体系和服务档案，在公司内部称之为“客户数据平台”，或基于大客户营销的ABM矩阵来开展业务。

具体来说，我们开发了一款小程序，为客户提供设备资产管理服务，覆盖其全部设备。对于我们所代理的徐工品牌，我们接入徐工汉云及集团的数据平台；对于非徐工品牌，我们则通过安装第三方数据采集盒等智能终端，为客户提供全品牌的设备管理解决方案。

我们每日关注客户设备的使用效率、出勤率、员工考勤及能耗与维修分析，帮助客户建立设备全生命周期管理体系。这样做有两个主要优势：对内，企业管理成本因交易成本降低而下降，数据从客户端直达总部管理端，决策可高效传达；对外，客户体验显著提升，例如维修报价、上门服务、统一接单等均可在一个平台上完成。若客户设备不足，还可通过我们的租赁平台选租设备；对于使用3-5年的设备，我们可提供大修或再制造服务——徐工今年也推出了循环业务中心，提供分等级（如L1-L3）的再制造方案。

本质上，我们是围绕单一客户做深做透。按照安索夫矩阵的逻辑，我们优先服务老客户、深耕现有产品。目前在设备大修、再制造、翻新及二手车处置等领域参与度仍较浅。在服务好老客户的基础上，我们再逐步开发新产品，例如数字化管理、能耗管理和节能管理等。

我们凭借多年积累的行业数据设定基准值（如设备出勤率90%），通过管理将其提升至95%，并基于这样的结果与客户分享增值收益，而非仅按服务输出收费。例如，在能耗方面，我们通过全量设备监测与新能源充电管理，确保在谷时段充电，帮助客户实现节能，并据此按效果收取一定比例的费用。

这种增值服务的基础，在于我们对设备与客户应用场景的深入理解与整合。它为我们开辟了新的变现空间，使我们不再局限于单一备件销售。

在大宗商品的液压系统（如油缸、泵、阀）领域，我认为也应通过全生命周期数据监管来实现价值。卡特彼勒、小松等国际品牌可能多年前已开始此类实践。我们目前也已开展相关工作，并展望未来的收费模式将不再是按次维修、配件或租赁收费，而是按客户的设备单位使用小时收费。我们已尝试为客户提供此类方案：例如针对油缸，我们基于全量监测，按每小时8元或10元（根据不同工况）收费，若年使用3000小时，则全年收费24000元。通过大数据持续跟踪零部件的寿命周期，实现预防性维护。

未来油缸等核心部件的主体通常不易损坏，主要更换需求在于密封件等易损件。我们不应等到油缸拉伤活塞杆再维修，而应在密封件达到合理寿命时及时更换，并通过再制造方式修复，这样对企业、客户乃至国家“碳达峰”目标都是成本最优的选择——再制造成本通常只有新品的15%-20%。

因此，对于高价值产品，尤其应通过使用时长的跟踪，在其达到合理寿命时进行及时更换，而不是被动等待客户报修。