国机集团深入实施“压减”工作 不断提质增效 推动高质量发展

2022年是国企改革三年行动决战决胜之年，国企改革将向纵深推进，走深走实，确保三年行动高质量收官。

国机集团策划专题“改革三年行动”，报道集团全面贯彻落实党中央、国务院有关决策部署，强化组织领导、扎实制定方案、落实工作责任、畅通信息渠道，以落实改革重点任务为主要抓手，全力以赴推动集团改革三年行动各项工作落实落地的相关情况。

国机集团深入实施“压减”工作

本期为您带来国企改革三年行动启动以来，集团紧紧围绕自身和产业实际，以“压减”工作为主要抓手，不断提质增效的相关情况。

近年来，通过剥离非主业、非优势业务，探索业务重组、强化投资管控等一系列措施，集团累计减少法人300余户，管理层级由原来的7级压缩为4级，直管的二级企业由41家调整到28家，破解了管理层级多、法人链条长、管理效率低的难题，打出了提质增效“组合拳”。2021年集团实现营业收入同比增长28.74%，全员劳动生产率同比增长12.71%，社会贡献率同比增长35.83%。

做好减法、优化结构，以去存量促进提质增效

国机集团明确了“三级管控，五级法人”的管控架构，并与专项工作紧密结合，统筹推进。

01、自上而下压减，以战略引领系统推进。

集团总部突出“战略管控、价值创造、服务支撑”三大功能，对组织机构和编制进行优化调整；下属企业结合自身发展战略，对自身管理能力、管理水平、管理模式进行深入分析评价，推行管理成熟度检查，形成与自身管控能力相匹配的子企业架构，变被动压减为主动压减。

02、强化预算管理，以集中审批提高资产处置效率。

集团将资产处置纳入全面预算管理，提高批复效率，缩短了企业“压减”完成时间。对预算执行情况进行密切跟踪监督，着力提高审批效率和监管能力，助力子企业加快推进压减工作。

03、专业整合重组，以一体化管控打造清晰主业板块。

打造国机工程集团，进一步提升以核心技术和专业特色业务为依托的市场开发能力和全产业链业务服务能力；围绕国机重装产业链开展重组整合，促使传统重型装备产品向高端化、集成化方向迭代升级，整合后的国机重装在上海证券交易所重新上市。

04、一企一策研究，以压减促进治理。

有针对性地确定治理方式，严格履行国有资产处置程序、防范法律风险、妥善处理各方利益，有序推进压减工作。

做好加法、严把投资，以控增量实现提质增效可持续

为保障压减工作成果不反弹，集团严格投资管理，在确保业务发展的前提下，严控企业新增户数。

01、划定底线红线，严格管制新增法人。

通过对新设控制指标，制定限制投资的负面清单等，从严控制、严格限制，严控新设5级及以下企业、无实际经营内容的空壳公司，严控经营预期效果对企业贡献不大、盈利能力不强的新设投资，严格限制产能过剩行业和非主业投资等。

02、明确新增计划，一企一策压实需求。

制定年度投资计划时，企业在计划中明确说明投资项目新增法人户数的情况，集团结合年度法人户数预算和压减安排，合理安排新增计划，并严格控制同行业同类型投资项目，在计划层面指导企业压实新增需求。

03、多系统协同推进，压减动态可控可调。

在坚持按月更新维护压减系统户数和层级信息的同时，利用集团搭建主数据信息系统的契机，借助外部第三方工商信息数据，探索搭建集团股权管理系统。

主动作为、务求高效，构建压减长效机制

国机集团制定“十四五”瘦身健体方案，进一步加大“压减”力度。对现有企业进行再梳理，制定“集团主动退出企业清单”。

01、持续推进“往前走”，定期梳理“回头看”。

从战略匹配和运营质量两个维度出发，制定每年度“压减”工作计划和任务清单，实现工作常态化。加强跟踪监测和风险管控，坚决防止反弹。

02、考核预算严落实，激励约束有机制。

强化集团“压减”考核工作，协调修订内部考核、产权等多项管理办法。结合压减四类企业、“3级管控，5级法人”的要求，编制压减预算并严格落实，多手段督促压减工作的长期推进。

03、资产处置上台阶，专业平台更高效。

充分发挥国机资产处置平台作用，集团与国投、中国电信合资组建资产处置平台——国启资产，高效服务国有经济布局优化和结构调整。

（来源：国机集团）

责任编辑：Keyi