洞察《企业管理》：徐工汽车，迟到者的弯道追赶

《企业管理》是国务院国资委主管，中国企业联合会主办的全国经济类核心期刊。日前，获悉徐工汽车《基于共享互联的精准营销管理》荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖，专注工程机械主业的徐工通过收购跨界入主商用车，让濒临破产的企业起死回生，在马太效应明显的商用车红海中快速突围、稳居行业第九，徐工汽车的跨界“冒险”引起了《企业管理》的强烈关注，并于2021年4月推出了专题报道。

2008年，为实现多年的汽车梦，徐工集团成立汽车事业部(简称徐工汽车)，进入了充分竞争的重卡市场。经过十二年努力，作为重卡市场迟到者的徐工汽车不仅在竞争中站稳了脚跟，还在一些细分市场领域取得了领先优势，为企业在重卡市场实现“弯道超车”增添了很强的后劲。徐工汽车的竞争力来自哪里，又如何实现“弯道超车”?带着这些问题，本刊记者采访了徐工集团汽车事业部总经理罗东海。

徐工集团汽车事业部总经理罗东海

“十二字”站稳脚跟

徐工汽车当年进军重卡行业时，重卡市场已处于充分竞争状态，作为行业“新兵”要在这个市场分一杯羹并非易事，但通过努力打拼，你们不仅在这个行业站稳了脚跟，且未来可期。这样的竞争力来自哪里?

罗东海：2017年，我们重卡年度销量突破1万台，2018年徐工汽车成立十周年时，关心徐工汽车的朋友中有人建议搞一个隆重的庆典，但我们觉得这样的庆典还为时过早，因为徐工汽车还处在“生”与“死”的临界线上，还在“闯”与“创”的路上。虽然庆典没有搞，但我们基于十年发展展开思考和复盘，对企业“十三五”战略规划进行了系统而深入的评估、判断、调整。同时，这个思考对我们谋划“十四五”也是一次思想革命。

徐工汽车前十年靠什么站稳了脚跟?

一是创业激情，二是战略定力，三是变革破局。这十二字浓缩了十年的酸甜苦辣，也是我们能活下来的生命力所在，这个生命力让我们2008年开启重卡产业征程后，历经艰难创业到2013年扭亏为盈、2017年销量突破1万台、2020年销售额跃过百亿元，逐步打造出了比较优势。

这个生命力的核心，就是“闯”和“创”，既要有像小学生一样的学习心态，虚心摸索和认知行业规律，也要有思维和模式不受禁锢的探索创新精神。

严格来说，徐工集团也不是完全以平行方式切入陌生的行业，一是工程机械行业中有一大块移动式作业机械，其无论是源技术还是产业链都与中重卡高度关联，所以徐工集团早在上世纪90年代就有汽车梦了;二是徐工汽车的前身是南京春兰，再往前是南京东风，两者都曾在中国重卡行业有过高光时刻，南京春兰一度挺进了行业销量前三。

在产品竞争力上，徐工汽车既有技术传承、又有市场协同和多维度创新。在某些细分市场领域可以和头部友商平分秋色，如自研的汉风产品平台在安全性、舒适性、经济性、精细化等方面不输行业高手，甚至独领风骚。经过十二年磨炼，徐工汽车在文化力、产品力、营销力、体系力上，逐步形成了和目前行业排位第九相适应的竞争力。

做企业有时候需要借力使力，在打造市场竞争力时，作为徐工集团下属企业，徐工汽车是否使用了集团现有的品牌、市场等资源?

罗东海：“徐工”是国人为之骄傲的民族品牌，“担大任，行大道，成大器”的徐工核心价值观是我们的根与魂。同时我们在进入重卡行业时就注意到，随着行业的快速发展，国内主要中重卡企业都在实施特征鲜明的品牌战略。我们多年前就制定了母公司品牌下的第二层次中重卡业务品牌战略，既融合母公司品牌又与其适当区隔，以清晰定位和突出中重卡业务。

目前我们构建了“徐工”母品牌、“徐工汽车”企业品牌和“徐工重卡”业务品牌、“HANVAN汉风”产品品牌的立体品牌架构。

从工程机械“老兵”突入到重卡行业后，我们在集中化、差异化战略下，确立了以工程车和专用车为两点、物流车为面的“两点一面”业务定位，用以点带面方式启动重卡产业。工程车、专用车相对物流车来说市场集中度较低，但与徐工工程机械产业资源契合度高，其用户更注重产品可靠性与性价比，且其市场服务、备件网络布局相对集中，资源投入利用率较高，同时可以发挥“徐工”在工程施工领域内的品牌效应。无论从产品、市场还是品牌等关键要素出发，这两类产品都是徐工汽车的最佳市场切入点。

到2014年我们开始实施市场转型、产品转型、模式转型，剑指重卡行业主流市场特别是物流车细分市场。新基地投产、汉风产品上市后，我们以“三新一大”战略为整体工作破局核心，围绕新产品、新市场、新渠道、大客户大项目，实施精细、精准营销。这些持续的变革，母品牌、企业和业务品牌、产品品牌构成的立体品牌架构，是我们提前做好的品牌功课，也是市场建设的主线。

行业生态很重要

重卡行业周期性较强，业界有“用生态理念做市场”的提法，认为这也是企业穿越行业周期的手段。

罗东海：行业周期的波峰波谷体现在市场规模和集中度的变化，而市场结构的调整是竞争参与者，尤其是徐工汽车这样的企业关注的重点。

我们的体会是，在近百万辆市场规模下，体量为1万台的企业不需要太过关心行业周期带来的波峰波谷，最要紧的事还是练好内功、夯实基础。譬如市场需求量为80万辆到100万辆时，企业内功练不到位，这多出来的20万辆增量也不是你的“菜”;反之，市场需求量从100万辆萎缩到80万辆，企业如内功练到位，加之本来攻的就是独辟蹊径的细分市场，还是能守得住订单。

“红海”与“蓝海”是相对的，“二八原则”和“长尾理论”本身也是矛盾的统一体。得益于对重卡市场结构的深入关注，以及结构与规模在行业周期中相互影响和变化的持续观察与思考，我们的体会是，行业生态很重要。重卡行业生态有几个特点：

一是宏观经济规模与市场结构内因驱动下的市场规模基盘巨大;

二是法规政策驱动下的“政策市”特征特别明显;

三是行业竞争表象是整车企业竞争，内涵是供应链竞争，打造同盟军是生态系统的重要思维。

这三个传统视角的重要因素本身在演化，而更重要的生态系统演化还有两个方面，一个是汽车行业“新四化”革命，另一个是重卡行业服务对象——交通运输业在“互联网+”下的新业态，新模式融合给重卡行业创造的无限“新蓝海”。

“十三五”期间徐工汽车围绕重卡主业，以“平台化+专业化”运营模式，围绕“制造+服务”打造“小生态”。我们的营销系统有牵引车、载货车、自卸车、搅拌车、专用车五大平台主营产品，有新能源、非道路、零部件、进出口业务等专业化经营单元。在制造型服务领域，搭建了金融服务平台、物流平台、工程施工公司，以支持协同主业开拓市场。11个平台各司其职、各“扛”指标，以“条线”式开展专业化运营，共同支撑徐工汽车达成各项年度预算目标，成为企业当前最重要的“小生态”结构。

“十四五”期间，我们将从单一主业的内涵式增长，向上下游、后市场等多维度拓展，以并购、合资合作等多元模式拓展产品门类及关键零部件，强化资本市场平台建设、完善多元金融业务布局等战略举措，构建全新产业大生态圈，以打造第二增长曲线。

核心主业外，我们还将打造“传统能源+新能源+工程车辆+核心零部件”业务架构的新产业矩阵。

目前，孵化多年的新能源板块、工程车辆板块已成为独立法人公司，徐工集团不久前与青山集团签订了55亿元规模的徐工青山新能源基地项目投资协议，重型车辆制造板块将争取以混改新机制为支撑，回归行业第一;同时，车桥、智能电控等零部件或技术公司也将稳步推进。

此外我们还将围绕汽车专业金融、物联网平台搭建及大数据采集应用等领域，深挖主业后市场服务及其他相关上下游产业链、全价值链增值潜力，从传统制造企业向提供智慧运力的平台型专业运营商转型，构建开放合作的卡车产业共同体和生态圈，形成基础、战略、种子等业务的增长“飞轮”。

经过十二年磨炼，徐工汽车在文化力、产品力、营销力、体系力上逐步形成了和目前行业排位相适应的竞争力

从关注竞争对手，回归关注客户需求

2020年开发的新能源重卡解决了“续航焦虑”痛点，突破了新能源重卡发展瓶颈，这对徐工汽车来说是“换道超车”的机会。这次突破为开发新市场、新产品带来了哪些经验?

罗东海：一是要蹄疾步稳。进入任何新市场、开发任何新产品首要前提是紧跟国家政策、紧贴市场需求、紧盯国内国际产业前沿科技应用，在有基本的预判后迅速决策、快速切入。徐工汽车是国内最早进入新能源重卡的企业之一，是新能源卡车生产资质首批获得者，经过多年持续投入、孵化，逐渐建起了自己的新能源人才队伍，形成了国内最全品系、最全技术路线的新能源重型货车产品系列，从天然气、纯电动、混动、氢燃料动力稳步推进，到国内首款侧换电重卡的探索实践，无不与我们切入这一产业较早，从而抢得先机密切关联。

蹄疾的同时还要步稳，国家产业政策强力拉动了新能源汽车产业，但实施过程中出现的许多乱象，也导致政策在执行中不断调整和变化，新能源货车和专用车行业曾经的榜单企业，不少已从行业中消失，也正说明了新能源汽车需要静心培养、专注投入，而不是投机取巧。

二是要精准识别。要从关注同行、竞争对手在做什么，回归关注客户需求，回归感知和解决客户痛点。目前大多数新能源货车和专用车不论技术、产品还是市场，还不具备充分的商品属性，成本高、效率低(续航里程)是新能源商用车最大痛点，这些痛点目前还不能说已得到完美解决。

出勤效率是商用车核心关键词。

我们的新能源车采取换电模式，不仅能够实现车辆运行零排放，而且相比普通充电纯电动重卡效率更高。运用5分钟电池快速更换及“车电分离”运营方式，克服了充电重卡运营效率低和初始投资过高的痛点，让电动重卡在一些封闭和特定运输场景下全面替代传统柴油重卡和天然气重卡具备了现实可能，真正实现了节能减排。未来新能源商用车的大规模替代和应用，还需要动力源新技术的不断创新和基础环境的配套。这就是回归需求研究、聚焦痛点解决的重要性。

三是要以合作共赢的大格局拥抱“新蓝海”。新能源汽车涉及领域众多，产业链供应链长而复杂，尤其在无成功典范可借鉴而又前景无限的新能源重卡板块，企业之间通过强强联合，实现资源共享、优势互补，是以合作共赢的大格局拥抱“新蓝海”。比如2020年底徐工集团与青山集团达成合作协议。

青山集团是世界上最大的不锈钢及镍金属生产商，近年来在新能源电池研发方面硕果累累，而徐工汽车专注新能源重卡整车产品研发、制造，双方有着天然的优势契合度，我们投建的新基地将主要从事新能源汽车整车、动力电池、电机电控系统以及其他零部件的研发、生产、销售和服务，以打造新能源领域合资合作、共享共赢优质样板。

掉坑爬坑过程，是企业发展必经阶段

企业在成长过程中难免会遇到各种各样的“坑”，如何躲“坑”，躲不过时如何跨过去或从“坑”里爬出来，对企业是一种考验。请您谈一谈这方面的感悟。

罗东海：任何市场与行业，总会有“坑”存在，正因为有“掉坑”和“爬坑”的过程，企业才能不断发展和进化。最重要的是我们如何从主观上自我提升、自我改进：

一是提升预判前方有“坑”的准确率，以底线思维做好预案;

二是提升精准鉴“坑”的专业性，强化从组织到个人的判断力，在制度、流程设计上更严谨细致，全方位避免掉“坑”;

三是真掉“坑”里时则要快速识别问题，从根源着手，对企业相关方面进行改善调整，如果一般的调整仍不足以出“坑”，就要进行下狠手的创新变革，以免再次掉入同一个“坑”里。

对徐工汽车来说，遇到过的比较大的“坑”包括历史遗留问题和在发展过程中专业能力不足造成的问题。比如，刚接手南京公司时，面临严重亏损、资不抵债、技术人员流失、可售资源全无的“坑”，只能咬牙顶着，快速制定“两点一面”的产品与业务战略，从工程车、专用车切入逐步“爬坑”，最终扭亏为盈实现出“坑”。

这个爬“坑”过程确实有着筚路蓝缕、以启山林的艰辛，但也是非常可贵的历练，锻炼出了一支能吃苦、有定力、有毅力、有耐力的重卡队伍。对于行业、市场里的各种“坑”，关键还是要看企业水平够不够高，人才素质过不过硬。比如我们初创阶段由于综合竞争力不强、资源投入和结果不匹配、配套成本较高等，走着走着就进“坑”了。

经过这些年的发展，企业人员专业素养和体系成熟度大幅提升，供应链建设能力和水平显著提高，质量也一路提升，企业挺进行业前十、前九，实现了质的飞跃。所以，是“坑”还是平地，主要还是看企业发展阶段和整体实力、看人员的整体水平和能力。

低头播种，抬头看路是大事

企业家的主要精力要放在抓大事上，但受个人经历和认知的影响，不同企业家对大事、小事的定义不尽相同。您眼中的大事是什么?

罗东海：徐工汽车是徐工工程机械板块以外最大的制造企业，既肩负着以新业务板块支撑集团“珠峰”登顶的重担，也担负着以龙头引领作用夯实江苏千亿重卡产业的大任。我眼中的“大事”是围绕企业愿景和战略目标低头播种、抬头看路。

一是低头播种，紧盯当下，推动创新变革。这十二年是徐工汽车快速发展的十二年，更是不断创新变革的十二年。

比如，在不断拓展产品多元化的基础上，逐渐摸索出了一条多元化下的专业化特色道路，探索出徐工汽车“平台化+专业化”矩阵式内部管理生态模式，并随着企业发展不断调整，以达到“条线”式专业营销的目标，让专业的人干专业的事。

同时，不断创新员工薪酬激励机制，在研发体系推行项目积分制、虚拟期权等，在业务平台实施“利润激励、增值分红”激励机制，全面激活企业内生活力、促进公司绩效提升。

“十三五”后期，我们开始在企业体制方面寻求更大力度的改革，尼日利亚KD工厂、新能源板块、工程车辆板块分别成为独立法人公司，前者已与青山集团签订合资合作项目投资协议;我们还将对营销公司五大平台充分放权，在核心零部件等更多新业务板块以合资合作体制、高管及关键技术人员持股等多元化激励机制，全面激发新老业务板块的发展活力。

二是抬头看路，锚定未来，做好布局谋划。企业能否抵达未来目标、实现可持续发展，看准产业未来大势、把握企业未来方向最为关键，这也是我们围绕新营销、新金融、新能源、新技术、新智造规划“十四五”新蓝图的出发点。

比如我们坚定地把新能源列为“十四五”期间重点独立板块发展，不仅要研发新能源整车，更要在核心的“三电”(电池、电机、电控)领域掌握关键技术，并在燃料电池商用车等前沿领域提前切入探索;始终重视对金融板块的建设和升级，强调产融一体化深度嵌入，打造具备业务独立性的汽车专业金融，以金融创新延展价值链发展效能;看准紧盯智能化、网联化、无人驾驶等技术在新一代重卡产品、智能化矿山场景建设的应用，锚定对电控技术、无人驾驶等关键技术的持续研究与掌握，这些都是支撑我们未来战略落地的主要力量。

在坚守好低头播种、抬头看路主线的前提下，打造优秀企业文化，培育优秀人才队伍也非常重要。“做有品位的企业”“打造有格调的企业文化”一直是我内心的追求。这十二年来在“担大任、行大道、成大器”徐工核心价值观引领下，我们引导实施具有重卡行业特点的精益文化、执行文化和团队文化，进而形成“品质卓群、价值超越”的特色汽车企业文化。

人是企业能否成功的关键因素，卓越的企业、一流的事业一定要有优秀人才支撑，企业一定要把“人才”这篇文章做好。做好这篇文章的关键词是“五湖四海”和“百花齐放”，随着徐工汽车的快速发展，我们对人才的渴望也是空前的，无论是“平台化+专业化”运营模式的变革，还是“相马平台”“赛马机制”“御马通道”的搭建，都是为人才的选拔、培养筑平台、建机制，将德才兼备的人才选用到合适的岗位上。

不断创新变革，打造动态“护城河”

面对未来的不确定性，徐工汽车如何打造企业的动态“护城河”?

罗东海：市场竞争中，不同行业企业的 “护城河”内涵不尽相同。重卡是资金、技术、人才密集型行业，徐工汽车经过十二年历练，在技术积累、产品竞争力、市场沉淀、规模效应上，已初步形成了自己的“护城河”。

徐工汽车从亏损状态到一路挺进行业前十、前九，靠的是在市场中找准定位、找到特色发展路径，有耐心、有定力去研发、营销、孵化、变革，拿到属于自己的市场份额并不断扩大。

比如，汉风一代G平台产品的精细化水平、功能与配置获得广泛赞许，在安全性、舒适性、可靠性上赢得了市场口碑;汉风二代P平台围绕法规政策、技术发展，聚焦客户需求与痛点，应用先进的设计和技术让产品“更安全、更舒适、更经济、更智能、更可靠”，形成徐工重卡产品品牌的DNA;非公路产品有着天然的“出身”优势，新能源产品投入早厚积薄发，都较好切入了细分市场，形成了口碑、技术等多层面的领先优势;我们与集团工程机械板块在产业规划、整车设计技术一体化等多层面存在降本上量、协同发展优势，等等，均起到了“护城河”作用。

同时，“护城河”还是一个动态概念，在新一轮科技革命冲击下，新技术、新业态、新模式层出不穷，未来五到十年是重卡行业的重大洗牌期，所有企业都有机会争先进位。旧有“护城河”固然存在，但真正的动态“护城河”永远是企业家们的不断创新变革，不断创造长期价值，不断从一条增长曲线跳到另一条增长曲线。

重卡未来的趋势，一是法规政策驱动技术创新，产品合规化对重卡企业既是能力，更是机遇;

二是新技术、新模式、新业态既会在行业内部演化，也会在行业上下游演化，进而形成全新的产业生态，变革与创新是重卡整车企业顺时、趋势的焦点和主题;

三是大变革大变局下，“二八原则”和“长尾理论”的矛盾与统一，将是对重卡企业新的战略考验。

电动化、智能化、网联化下的重卡产品形态和生产方式将发生深度变革，新兴需求和商业模式会加速涌现，某种意义上，高度智能化网联化的无人驾驶技术在重卡、非公路产品上比乘用车更适合也更具实操性，这些都是我们在“十四五”期间重点布局、全力锚定的战略机会点，要通过夯实主业务、拓展新业务达到“直道超越有力度、弯道超车有创新”的新局面。

（来源于企业管理杂志）

责任编辑：Zeshuai