三一重工 凭智造走出6年低谷期

近年来,三一重工对“18号工厂”进行了持续升级,也不断复制着“18号工厂”的经验。这个拥有喷泉、工人休闲区的花园式厂房,成为了三一重工提升品质的重要一环。

2019年,对标国际国内最高最好最优,品质革命再出发,著名经济学家周其仁携手南方日报、佛山市工商联和佛山企业家观察团,走访多家长沙企业。

7月底,全球首台实现无人驾驶的电动混凝土搅拌车下线。这是三一重工股份有限公司(下称“三一重工”)从2016年回归高速发展通道以来,斩获的又一个“世界第一”。

但比起三一重工现在和过去的成就,人们更关心的是其如何度过此前数年的逆境。

2011年,三一重工董事长梁稳根成为福布斯、胡润富豪榜双料“中国首富”,三一重工也展开了史上最大规模的全球扩张。但没人想到,接下来等待他们的,竟然是长达数年的低谷。全球金融危机的余波给工程机械行业带来强烈冲击,作为龙头企业的三一重工首当其冲。

图丨三一重工曾经在发展放缓的时期,更加大胆地在智能制造上进行投入

图丨三一重工曾经在发展放缓的时期,更加大胆地在智能制造上进行投入

用梁稳根的话来说,他们在那几年深刻认识到了“经营企业是有周期的”。

三一重工打出了一组连环牌。除了在自身困难期也坚持把客户利益放在首位外,三一重工还利用业绩波动期加强内部管理、控制外部风险,解决了以往一直忽略的系列深层次问题。

尤其值得注意的是,三一重工在资金非常紧张的情况下,反而更加大胆地在智能制造上进行投入。

就在2012年,投资数亿元打造的智能制造标杆“18号工厂”全面投用,相比原先的厂房单台(套)能耗平均降低8%,物料齐套性提高14%,人均产值提高24%,坚定了其在全公司乃至整个集团推广智能制造的信心。

几年时间里,三一重工对“18号工厂”进行了持续升级,也不断复制着“18号工厂”的经验。在这个拥有喷泉、工人休闲区的花园式厂房,每个工位上都有一个交互屏幕,工人可以实时查看和记录当前产品的各种信息,在提高效率的同时保障产品质量。

同时,每台产品上都安装了一个叫“SYMC控制器”的“黑匣子”,伴随产品从制造到客户使用的全周期,可以收集和传输产品运行中的各种数据。

图丨三一重工生产车间

图丨三一重工生产车间

随着智能制造的推进,三一重工的员工数量也在迅速减少,一度给其带来了不小的舆论压力。但事实证明他们的坚持是正确的。如位于宁乡的三一起重机工厂智能化改造前后,2011年的7000多名员工产出60多亿元,2018年的3000多人产出了108亿元。

在智能制造的基础上,三一重工逐渐开拓出新的业务——工业互联网。三一重工分析这些数据之后,发现可以赋能到很多行业。三一重工总裁助理陈爽介绍,三一重工旗下“树根云”工业互联网平台总部设在广州,是工信部认可的三大平台之一,被三一重工寄予了带动转型的厚望。

如今,包括佛山在内的一批珠三角城市、企业都在大力推动工业互联网建设,“树根云”设在广州正呼应了这一趋势。

2018年8月发布的《佛山市深化“互联网+先进制造”发展工业互联网实施方案(2018—2020年)》提出,培育形成两家具备较强实力、国内领先的工业互联网平台,推动超过1000家工业企业运用工业互联网新技术、新模式实施数字化、网络化、智能化升级,带动2万家企业“上云上平台”。

图丨三一重工打造的智能制造标杆“18号工厂”

图丨三一重工打造的智能制造标杆“18号工厂”

“你们的工业互联网是宝贝。”著名经济学家、北京大学教授周其仁在考察三一重工后,给予了高度评价。

“中国消费互联网非常发达,比发达国家还发达,但是产业互联网不行。”他给三一重工和品质革命佛山调研组的企业家们抛出问题:“工业+互联网”这场仗到底怎么打,是互联网“往下”打还是工业“往上”打?

@话题一:走过周期

“员工人数减少一半,经营效益却变好了”

2011—2016年,三一重工遇到了一段艰难时期。三一重工做对了什么,从而顺利度过波动期,并且迎来新的发展机遇?

陈爽(三一重工总裁助理):2018年在三一重工历史上算是最好的一年,此前我们经过了2011—2016年非常艰难的几年,那个时候活下去比什么都重要。2016年下半年开始,我们迎来了一个新的发展机遇。

鲍杰军(广东欧神诺陶瓷有限公司董事长):企业经营周期的管理,我觉得是很痛苦的过程。整个企业在2011—2016年处于波动期,周期风险比较大。三一重工在这段时间日子肯定非常难过,是如何度过的?

陈爽:经过了2011—2016年,确实有一些经验可以总结。用董事长梁稳根的话来说,我们深刻认识到“经营企业是有周期的”。不会一直都在增长,一定会有高峰和低谷,要学会用思维和思想适应这种变化。

在转型升级过程中,我认为公司有几点做得挺好:

第一是重视客户。即使在我们状况不太好的情况下,我们仍然把客户放在第一位。我们通过各方面渠道,帮客户解决很多问题,与客户一起共同成长。其实,公司业绩下滑也是因为客户遇到了困难。

第二是优化内部管理。公司因为一直以来的超高速发展,有很多漏洞没有发现,在管理上有很大优化空间。我们现在的员工人数并不多,但是经营情况却比以往更好,因为管理做得更精准、人均产值更高了。全球的员工加起来,现在还不到3万人,但我们最高峰的时候有7万人。

第三条是智能化。现在我们所有的业务都在线上,大数据让我们对营销风险控制能力更强,所有风险都要在线上实时体现。

丁文(长沙市工商联党组书记):前一段时间我去了宁乡的三一起重机工厂。2011年的时候员工7000多人,只做了60多亿元。现在是3000多人,做了108亿元。原来一天可以装15台车,现在是45台车,提高了效率。

鲍杰军:做智能化改造需要投资,但那个时候公司也处在非常困难的时期,你们是怎么面对的?

陈爽:经营情况不好,但是我们对智能制造工厂的投资并没有减少,不是因为情况不好就不做智能制造工厂了,还是做的,真的是咬着牙做的。

甄荣辉(广东伊之密精密机械股份有限公司董事总经理):我也是做装备的,来到这里特别亲切。“18号工厂”建设过程的主要困难是什么?建成前后的对比怎么样?

陈爽:刚刚开始推智能制造工厂时阻力挺大,因为原有的生产模式挺好,也能达到客户的要求和标准。做智能制造工厂,和之前那个团队要做很好的融合,肯定有压力的,从上到下做了很多思想动员工作。

通过智能制造工厂改造,我认为给企业带来最大的效益是,提升生产效率,整个车间的管理更强,拥有更强的品控能力,让你在经营角度做到更深的了解与穿透。工厂的车间与车间、工位与工位之间是有“墙壁”的,做了智能制造工厂以后这个墙壁打破了。

@话题二:观念革命

“质量就像空气,离开了空气就活不下去”

企业怎样把对质量的重视落到实处?从员工个人到部门、公司等各个层面,三一重工都建立了相应机制,将质量与利益挂钩。

陈康:三一重工的产品质量越来越好,超越了国际国内的对手、伙伴,这个过程中我们有哪些独到的做法呢?

从董事到一线员工,整个三一重工都知道下面四句话。第一句话,品质改变世界。这句话是最重要的,在我们很多宣传资料里面都有。质量永远是三一重工最重要的事情。

第二句话,质量是价值和尊严的起点。质量永远是我们最基础的,要有价值、要有尊严,就要以质量为基础。

第三,质量是唯一不可妥协的事。我们在日常工作中一直贯彻这个理念,生产进度也好、经济效益也好,都以质量为基础。第四句话,质量就像空气。空气看不见摸不着,但是我们如果离开了空气就活不下去。公司也是一样,质量就像空气一样不能离开。这四句话,是我们集团从上到下深入骨髓的,印在了脑海里。

从一线班组到集团层面的四级质量会议,是我们具体开展质量管理的重要工作。我们有质量月度报告,还有集团年度质量通报。

周其仁(北京大学国家发展研究院教授):这些报告是公司内部的秘密性质?

陈康:这些都是机密文件,里面有很多的质量数据、质量指标。

周智(三一重工泵送事业部质保本部总监):所有董事长参加的周会,我们所有的手机都是放在会场外面的。

陈康:搞质量工作,我们董事长有一个概念,“只有被测量才能被评价”。所以我们在质量管理工作上,有多项具体指标,包括采购的质量、车的质量、客户质量满意度、综合质量等。

质量与利益挂钩,是我们质量管理重要环节。我们最终的质量数据,与工人、管理人员的工资挂钩。包括员工个人、部门和公司层面,都有相应的机制。在公司层面,我们是一票否决制。

如果质量不达标,对不起,你的年底绩效可能就会下降。今年你市场收入翻番,经济效益好,应该A等的,但是质量不达标,成绩就是B等。对于整个公司来讲,从A到B就是几千万元的损失,分到每个部门,他们的损失就很大。

陈爽:品质革命跟我们的理念特别契合。我觉得非常重要的一点,是我们对“品质改变世界”的坚持。我们要有高品质的产品、高品质的服务、高品质的技术,特别是要有高品质的管理,这一直是企业文化当中非常重要的部分,我们一直在秉承、坚持和贯彻。我们坚持品质,这种理念并非只是老板,或者只是员工、只是干部,而是从上到下一体都是这样的。

@话题三:消灭缺陷

“保证我们的客户工人能够赚钱”

三一重工在过去多年发展中,沉淀了大量的质量管理数据。这些数据能否公开?如果公开,会有怎样的连锁反应?

周其仁:三一重工这么优秀的工厂,品控当中会产生大量的信息。能否让这些信息对品质的控制、提升发挥更大的作用?哪些数据是可以公布的?

陈康:操作难度比较大。一是各个公司的统计方法不一样、标准不一样。我们都有品控,但是标准不一样,没有办法对比。二是市场竞争,我们的指标数据跟利益有一定挂钩。

如果我是0.01、你是1,不行,客户一看就不行。这两个方面的问题要解决了,才可能放开。我们也在探索竞争对手的质量指标,他们也是高度保密的,根本看不到。

周其仁:但是倒过来,如果谁打第一枪,有可能是取信于市场的办法。第一,谁也不公布,我就公布。我公布了以后,天下都知道我的返修率,这对内是一个压力。第二,谁都不公布,你敢公布。第三,推动立法,一直以来我们都是用形容词描述质量,你要把故障率报出来。当然,这只是我们的一个探讨。

陈康:在工程机械领域,我们的质量是标杆。我们有时候也会对客户提到质量指标,但不是作为重点提。因为行业里面也是良性竞争,我们已经是第一的位置了,不愿意把竞争搞得太尖锐。

周其仁:这么年年月月抓下来,整个故障率的趋势怎么样?不要说零缺陷,就是低缺陷的可能性趋势明显吗?

陈康:越到后面质量控制越难,我们的故障率在总体下降,但是速度放缓。

周其仁:存在零缺陷的前景吗?

陈康:从中国工程机械行业整体水平来讲,近10年不可能。零缺陷意味着我们用设备保证代替人工的保证,除非能够做到完全代替这一步。

周其仁:国际上有零缺陷的公司吗?

陈康:工程机械行业没有。某国际知名厂商在中国的产品,可靠性比我们还差一点。它们的外观、油漆比我们做得好,这是实事求是讲。我们走差异化路线,把我们的连续工作性能、可靠性做好,保证我们的客户、工人能够赚钱。

我们也有一些产品质量比不上国际品牌,为什么能够打败它们?我们解决两个问题:第一,我们解决了产品使用问题,我们质量达到他的90%或者95%的质量水平。

第二,通过更好的服务、更快速的响应弥补。我们反应速度很快,出了问题能第一时间检测出来,然后工程师到现场去马上找出原因纠正。

@话题四:走向全球

“做品质控制要注重本土化管理”

全球化时代,企业怎样在不同国家和地区保证品质如一?三一重工在印度的探索,为佛山企业提供了借鉴。

叶永楷(新明珠陶瓷常务副总裁):三一重工在美国、德国、印度、巴西等地都有研发和制造基地,你们国内生产规模的占比和海外产出的占比大概各是多少?

陈爽:目前国内的占比较高。我们国际的投资大部分都是自己建厂,不是一两年可以产生效益的。在国外不像在中国,3个月就可以建起个工厂,其实这些在国外都很难。

三一重工对国际化非常重视,我们认为这是“第三次创业”。“一带一路”也给我们带来了机遇,集团整体销售的70%来自“一带一路”沿线国家和地区。我们也希望,未来能够把国际市场的占比在整个集团做到40%、争取50%,那样我们抗风险的能力更强,我们的机遇会更好。

周其仁:印度的品质控制怎么样?印度的“差不多先生”比我们更多还是更少一点?

陈康:我们印度公司最开始建的时候,跟他们一起搞质量合作,他们的发动机质量水平比我们国内的要低至少两个档次,漏油等问题很严重。但是印度人喜欢用他们的发动机,不喜欢用我们的。为什么?因为服务好,坏了以后可以找得到人修。如果用我们中国产的发动机,要找人修有困难。所以,本地化以后的故障率提高了。

第二个是人的因素,人的因素更复杂了。印度的管理很复杂,我们经过摸索后采用了本地化方式,就是让你们自己管自己。

现在印度工厂的最高领导是印度人,他遇到情况把事情搞定即可。但是印度的品质,比我们国内的品质还是更复杂一点。

我们从2008年到印度,最开始没市场。用了七八年左右才基本成熟,产品才能够在印度市场走得通。

周其仁:基本上要本土化,完全不同风格。

陈康:对,一定要本土化。我们派了工程师去印度,但是最开始没有办法跟他们一起干活。印度的品控也是独立的,我们管他他会很难受,他们还是自己管自己。(文章来源:南方日报)

责任编辑:Shine

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