【D1CM直播】杜爱仓：资金是企业运转的“血液”

【第一工程机械网 独家报道】2015年10月22日，2015中国工程机械营销&后市场大会，暨2015年中国工程机械代理商年会、2015中国工程机械协会维修及再制造分会年会在安徽合肥拉开大幕，数百名来自中国工程机械产业链上的代理商、维修服务商、制造商、专家及媒体莅临会议，座无虚席。

2015 年，中国经济继续呈现中低速发展态势，工程机械行业依然在低谷中徘徊，系统性风险加剧，全行业面临着巨大的现时生存危机和未来发展挑战。伴随着产业和市场的深度调整以及互联网思维和技术的影响，工程机械产业价值链正在发生变化。可以预见，在营销及后市场环节，产业价值链以及企业价值链的创新、整合和重构定将成为现阶段产业和企业转型升级的重点，并将诞生更加稳定的市场平衡和新的发展机会。在此背景下，2015 中国工程机械营销&后市场大会继续汇聚各方资源优势、思维优势，对基于价值链重构趋势下企业的战略选择和商业模式创新，做出深刻而理性的思考，集聚面向未来的积极能量！

安徽南亚工程机械有限公司董事长杜爱仓先生

10月22日下午，2015中国工程机械营销&后市场大会营销高峰论坛上，安徽南亚工程机械有限公司董事长杜爱仓先生发表了题目为《新常态下的代理商组织构架调整与业务梳理》的演讲，以下为杜爱仓董事长的发言实录：

工程机械行业作为国民经济发展的重要行业，在过去的1年里发生重大转变，产、经、销等各个环节均出现前所未有的困难。面对国内外各种不景气的经济因素，我们的行业开始了新一轮的大调整。新常态下，工程机械行业发展更趋理性，对于代理商来说“生存与发展”成为迫切需要解决的大问题，于是《谋变求存，改革创新------新常态下的代理商组织架构调整与业务梳理》应运而生。

纵观近年来的国内外经济发展，我们清晰的发现一个多元化的国际经济已经形成，环环相扣，联系紧密，我们的行业也深受影响。自2008年国际金融风暴以来，欧美市场内需疲软，GDP增速普遍低于3%。最新的采购业行业数据显示，欧美市场进口降幅达到60%，对国际贸易产生极大影响。尽管近年来新兴市场经济发展迅速，但是俯瞰全球市场，唯有中国与印度GDP增速超过7%，其他新兴市场也出现较大下滑，其中巴西与俄罗斯尤为突出。2008年国际金融风暴至今，国际经济的不景气直接导致我国的钢铁、水泥、建筑、机械等行业外贸输出困难，行业生存面临挑战。

中国作为持续快速发展的新型市场，近二十年的发展尤为显著，国民经济的各个行业得到极大发展。随着我国国民经济的迅速发展以及中国在国际世贸组织（WTO）快速融入，国内很多行业发生质的转变。国际化、多元化、市场化日益考验着各行各业的健康、快速发展。由于我国宏观调控的巨大力量，使得我们一次次躲过诸如1998年的亚洲金融危机，2008年国际金融风暴等等经济大变革的冲击，很多行业得到保护与发展。但是有一种现象我们不得不承认：自2014年下半年以来我们的很多行业发展出现困难。以工程机械行业为例，2010年至今，产、经、销各个环节出现逐年下降迹象，尤以今年最为突出，行业下滑高达45%以上。4万亿的市场冲击，刺激了很多产业盲目上马，无限扩张，提前消费的阵痛正在逐渐改变我们的产业及行业发展。如今，产业调整成为势在必行之事，继续盲目上马，无限扩张已经完全不能适应新常态的要求。那么，对于代理商来说，产业调整该如何进行，今天我们就来一起探讨。

安徽南亚工程机械有限公司，作为神钢挖掘机安徽总代理在安徽省已经发展二十多年。如今我们在安徽省内拥有17个分公司，均集销售、服务、维修为一体，拥有现代化的办公场所，专业设施设备以及较完备的组织体系，能较好的服务我们客户。我们的市场占有率已从之前的6%逐步发展到现在的15%以上，客户口碑也逐年提升。但是，2014年下半年以来我们深刻的感受到市场的变化，工程量急剧减少、设备施工时间快速下降、整机销售、配件销售出现严重下滑、债权管理压力不断上升，公司运营出现诸多问题。为让企业尽快走出困局，我们展开多方面的讨论与研究。

首先我们对组织结构展开调整。引用现在比较通用的“扁平化管理”进行操作。我们都知道扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。它的目的在于通过优化行政管理层次，淘汰冗余人员，从而建立一种干练的，执行力强的扁平化组织结构。

2008年以来，我们的公司快速成长，整机销售量逐年上升，所以各类部门也就迅速膨胀。至2010年，所有的地级市均成立了分公司，甚至部分的县城都设立了分公司，公司内部出现六大层次（总经理-副总经理-各部部长-各科主管-各地分公司经理-基层）管理。这一阶段是市场快速成长的结果，也是公司发展的必然。公司在这一阶段取得了较快的发展，年销量均在350台以上，其中2011年达到销售最高峰526台。但是到了2014年，我们发现，面对不景气的市场，多层的管理已经不适应公司发展需要，甚至是公司的累赘：信息传递缓慢、决策下达执行不力、冗员越来越多、财务负担越来越大.....

为解决这些问题我们首先将冗员逐步进行优胜劣汰，剩下的人员重新进行布局，取消六级管理制度，直接使用扁平化的三级管理：总经理-各部门部长（主管）-基层经理（专员）。考虑到企业发展必须以营利为目的，所以将服务维修部门以及债权管理部分单独运营，实现完全的独立核算，在公司的指导下进行自负盈亏模式的运作。经过半年的人员精简和部门优化，截止2015年9月20日安徽南亚工程机械有限下设总经理1名，销售部长3名，财务部长1名，企划400客服部长1名，服务及配件部长1名，较11年同期减少副总4人，部长1人，副部长4人，各岗位总共淘汰144人。

早在人员精简之初我们就开始思考这样一个问题：一人多岗能否实现？实践证明一人多岗是完全行得通的。目前人员精简并未对我公司造成损失，相反员工更乐意服从一人多岗的安排，因为一人多岗后工资待遇有所提升，员工的成就感得到提升。如今安徽南亚做到人员精细化管理，岗位准确定位。考虑到扁平化管理后各主管领导在业务、知识、技能等方面可能存在欠缺，公司每月组织相关技能与岗位培训，从而弥补相关不足。经过15年1-8月的实践，安徽南亚现在已经做到信息传达准确及时，执行力大幅增强，市场占有率稳步提升，服务配件销售全面营利，债权管理趋向优化。

面对现今不景气的工程机械行业，我们也积极进行业务再梳理，不再仅仅将销售作为我们的工作重点，而是将销售、配件、二手机、债权齐抓共管。

中国改革开放三十年为什么能快速发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上的个人自己去组成公司，干自己想干的事情。如今我们也按照这样的思路来搭建我们的平台。首先我们将公司搭建成一个超级平台，这个平台提供各种服务，然后我们要求销售部门的各个分公司内部组建销售战斗小组，在公司搭建的平台上独立运行，分公司经理作为战斗组长全面负责辖区内所有销售人员的日常工作。由于公司只提供必要的平台，而其他的工作都由区域内销售人员自行完成，所以束缚在销售身上的条条框框得以解放，各种因地制宜的销售方法得以大胆尝试。最终多数的战斗小组迸发出全新的销售热情，一个战斗小组拥有一个军的战斗力不再是神话。例如,2015年1月至8月，我司在合肥地区销售23台，占有率达到25.27%；六安地区销量20台，占有率是22.67%；淮北地区销量11台，占有率是21.43%；宿州地区销量12台，占有率是32.43%；安庆地区销量15台，占有率22.23%。以上地区销售占有率均在20%以上，销售团队战斗力显著增强。

责任编辑：Nan