造梦者 三一重机

过去十年，三一重机很忙。

十岁的年龄，顶多被看作是一介可畏后生，但十年的激进，却让其一次次挑战行业极值。尽管质疑声从未停歇，但其依旧具有了象征成功与认可的魔力。

有胆量、有激情——这是 三一被一群人喜欢的理由。2008 年，三一重机实现销售3000台，2009年实现销售超60 0 0台，2010年成为首家产销过万台的本土挖掘机制造企业；2011年，三一重机强势攻击，首度问鼎行业销量第一，中国挖掘机市场外资品牌独大的格局被彻底改写；2012年，正值三一重机10周年，在中短期依旧晦暗不明的大环境下，三一重机仍旧交上了一份不错的成绩单，成为全国唯一一家销量高于万台的企业。

三一重机董事长俞宏福

甚至有一个 惊人的数字，三一重机正以年均10 0%以上的增速实现一种异于寻常的突破，自称为“跨越式”发展。这一切似乎来得太快。

对待异军突起的势力，争议与诟病如影随形，种种“不按规矩做事”的行为一度让三一被保守势力扣上“搅局”的帽子。铺天盖地的小道消息出炉，真假难辨，三一高管却鲜有澄清，甚至在企业家们热衷露脸的商务活动中也极少露面，对于这群 神秘人物的态度和行踪，向来善于“捕风捉影”的小报记者竟然也一脸茫然。

媒体邀约，三一重机总说很忙，他们究竟在忙些什么？一向锋芒毕露的三一是否在绯闻面前“选择性回避”？三一重机耀眼的光环究竟脱胎于什么基因？走了十年的这条路，究竟是正道还是歧途？带着种种疑问，本刊记者深入昆山、上海两大生产基地，为您揭秘三一重机的神话背后。

卧薪尝胆

进入昆山产业园，并不像之前设想的历经重重关卡，在行政楼二楼，我们很容易地走进了董事长俞宏福的办公室。这里的装潢与三一的名头并不相符，甚至有一丝土气。

办公桌对面的提示板上写满了当天的工作日程，而此时此刻，白底黑字正提醒着他在5分钟后主持召开一个小范围质量监控会议。在一面贴满了挖掘机生产质量情况表的墙壁面前，我敏感地端出相机却担心涉密不敢拍摄，俞宏福立即走过来：“没事，我这里可以随便拍照。”

三一重机常务副总经理向儒安

他是三一重机的一把手，对面前这个产业园享有最终决定权。朋友及外界的评价是：“俞宏福在三一达到了人生事业的最高点。”7年前，已经是某合资企业总经理的俞宏福放弃优厚待遇来到三一，担任三一重机有限公司常务副总经理。刚进厂时，他对三一集团董事长梁稳根表决心：“我的梦想是让三一挖掘机销量达到一万台，那时我就可以毫不愧疚地退休了。”当时的俞宏福44岁，岂能料到，原以为难以企及的万台梦想竟然提前了十年实现。

飞跃并不是一蹴而就。2002年左右，当三一在挖掘机研发制造上屡屡碰壁时，三一内部曾有人提出，放弃挖掘机研发，因为即便生产了也根本卖不出去，卖出去了也会被退回来。董事长梁稳根却十分坚持，他授予挖掘机部门特权，采购研发和生产设备可以直接找他签字，并于2003年7月成立三一重机，由三一的创业元老袁金华出任董事长，为挖掘机团队提供了一个独立于三一重工的平台。

和大多数本土品牌一样，2003-2006年间，三一也经历了模仿阶段。三一重机常务副总经理向儒安陷入回忆：“直到2006年下半年，我们才真正生产出具有自主知识产权的C6机器，之前每年只能售出四五百台挖掘机。到2007年下半年，C8机器出炉，具有世界同步的技术，这在三一挖掘机事业中具有里程碑的意义。”这一年，215挖掘机的顺利下线成为三一挖掘机研发历史上的重要一刻，以此为孵化器，慢慢辐射到大型挖掘机，然后到小型挖掘机，直到在市场上渐渐崭露头角。

三一重机辛苦等来的第一次飞跃发生在2007年，当年实现销售额11.8亿元。2008年，时任三一重机董事长袁金华把进攻的目标确立为日系品牌，他希望三一挖掘机的市场份额能从现在的2%尽快提高到5%。

然而，质量问题很快让“三一梦”严重受挫。据向儒安回忆：“那时三一产品的质量的确有待提高。”2008年，三一的小型挖掘机刚推向市场时，一位代理商老总曾当着梁稳根和其他3位董事及诸多高管面拍案而起，直言产品质量不尽人意。一番话丝毫不留情面，像刀子一样刺伤了在场所有人的心。随后，公司迅速作出对应，开始全面推行产品质量提升计划，用了整整一年的时间提高产品品质。两年后，三一重机销量夺取了全国第一。

从2007年到2011年，三一重机几乎以每年翻一翻的速度跳跃发展，从1000台到3000台，再到6000台、11980台，直到2011年的20614台。俞宏福说起这串数字仿佛如数家珍：“2007年之前我们是在探索。当这个过程走过，三一重机的地位和销量都在稳步提升。”

关于传言

时值2013年3月，行业期待的回暖迹象并没有如期而至，持续的低迷让企业压力巨增，产能过剩带来的高库存成为了企业烦恼的源头。作为行业中最为活跃的细胞，三一对经济运行和市场冷暖的变化应该最为敏感。

意外的是，三一重机居然缺货了！

接到几个代理商老总的订货催促电话后，三一重机营销公司常务副总经理袁跃光彩满面，此时缺货的兴奋似乎盖过了后续生产制造的压力。他反问我：“我们的占有率2013年还会上升，你相信吗？”

神奇的是，早在2013年农历大年之前，“老大哥”梁稳根就已经坐不住了。一天凌晨，他给高管一一打了电话，通知初五全体开会。他提醒大家，新一轮的“缺货潮”就要来临，大家必须做好准备，调整产量。

不可忽视的事实是，全国惊人的挖掘机库存量已经让企业望而却步，很多人认为，缺货这种反常现象基本不可能发生，得知三一缺货的消息后，他们不屑一顾：“又是谎话。”

的确，三一这种咄咄逼人的架势一直让外界虚实难辨。自2003年上市之后，其一言一行受到了大众的关注，行业内传言颇多。

“不管传言怎么说，三一已经适应了。”俞宏福有些激动，“三一要的任何东西不谈理由，所有的理由都是用来开脱自己的。我们希望成为行业的强者，只需做好自己，不需要对别人做出解释。”

此时，当记者再度提到“360计划”时，俞宏福平和了很多。2012年夏天，在一次三一重机的早餐会后，引人注目的“360计划”浮出水面，曾经一度将俞宏福推上风口浪尖。这次计划主要面向2011届的研究院入职者，涉及了重机300多名人员，规定从事研发的工程师需到车间实习，包括到焊工、下料工、油漆工等一些基层岗位进行锻炼。对未来有着无限憧憬的这批研究生接受不了这个现实，就此开始了一场权益保卫战。在2012年市场极度萎缩的情势下，舆论将这次计划解读为“变相裁员”。

相比一年前俞宏福几次召集转岗人员开会表明其真正意图，现在的他对外界的评论不置可否，只是说：“在三一，我们一直提倡‘大三现主义’，即员工应该深入代理商现场、用户现场以及生产制造现场。每年我们聘用一个研究生的费用在十几万元。作为毕业生，他们几乎没有工作经验可言，更别说对于生产制造的亲身实践，但他们却肩负着三一的未来，他们将会成为三一产品的设计者。而设计的基础，是对于产品和用户需求的了解，其中对于产品制造工艺的了解，就是非常重要的一环。”说完，他深深地吸了一口烟。

其实，外面的争议和三一的做事风格不无关系。一方面，作为企业，三一行事高调；另一方面，三一高管极少与外界接触，所以了解实情的人并不多。出于保密原则，“如果竞争对手对三一太了解，不利于三一的发展”，一位三一高管告诉记者。而三一从上到下这种刻意避开舆论的做法，又使其显得更加神秘。

服务破界

向儒安对三一重机的服务体系评价很高，虽然外界对其穷尽一切手段做服务的态度褒贬不一。服务提升后，最大的受益者是用户，但对于同行企业而言，却面临前所未有的压力。

由于三一舍得付出，整个行业的服务规则正在被改写。中国的工程机械消费者成为了全球最幸福的用户，他们的体验已经超越了西方用户。在合约中，三一不仅提供24小时的维修服务，同时还规定，一旦因服务不及时而出现停机现象，三一要坚决履行赔付。这一条在外国人看来简直不可思议。

服务需要实力，不仅仅需要投入资金，更需要输入企业的人文情怀，它比

产品更具有人性化的色彩。面对一些用户的颐指气使，甚至故意刁难，三一都要求服务人员遵循“客户永远正确”的服务原则。正可谓“不打不相识”，很多用户因此也成为三一挖掘机的铁杆粉丝。身为三一重机高层，向儒安看重服务，同样也看重三一的服务人员。据知情人士透露，在全行业，三一服务人员的薪酬排在前列。三一重机鼓励“服务营销”，让服务人员切实地感觉到自己的努力对产品增量是有贡献的。有心人甚至发现，在三一重机大型订货会上，不少服务人员带着用户前去购机，无形中履行了营销人员的职责。之后，有人做过统计，三一重机70%的订单来自于服务营销。

三一重机如此偏执做服务，是否缘于其产品质量的不过关？三一涉足挖掘机领域之初，用户对此的确又爱又怕。向儒安并不否认，一开始，三一挖掘机的产品质量的确不能令人满意。“随着三一重机产品可靠性、耐用性，以及市场占有率和美誉度的提高，三一重机的服务不降反升。就算是现在，三一重机已是中国销量第一，服务仍是我们的不懈追求，相比10年前，服务水平和能力也得到了大幅提升。”作为引领和见证三一重机走向巅峰的当事人，向儒安对此似乎更有发言权，“我们将服务作为核心竞争力，而不是当作辅助手段，相比之下，营销有时候只是锦上添花。”

不只关注营销力，这或许是三一又一个“不按常理出牌”的表现。如此做服务的结果是，2012年底，中国质量协会全国用户满意度测评，三一服务得分90.4分，排名第一，领先第二名20多分。时至今日，第一的荣耀已经保持了3年。为了服务，三一几乎不遗余力，也似乎不计成本。外资企业曾经对中国企业保内免收服务人工费提出了担忧，认为长期下去定会影响到企业的可持续发展。然而，基于三一挖掘机品质的持续提升和服务管理的日益精细，三一高层高调回应，这不是问题。

质量过坎

“这世界上，中国市场真是独一无二，施工环境恶劣、设备过度使用、用户水平良莠不齐，没有专业的操作手队伍，甚至不知道怎么合理使用设备……”一番不客气的评价后，向儒安思考片刻，“你认为这样的环境对企业而言是负担吗？我认为不是，我认为这是机会。”

这个机会，三一重机抓得很紧。既然要做到如此偏执的服务，反过来对产品的可靠性和耐用性则提出了更高的要求。

据三一重机人透露，俞总平时很随和，但一说到质量问题就变得异常严肃。他告诫所有人，质量问题不准隐瞒，必须真实反映。那些贴满整个墙壁的挖掘机各部位质量数据上画满的圈圈点点也许就是有力的证明。

“三一建立了由‘一把手’监督的质量反馈机制”，向儒安笑道，“在很多人看来，三一高管应该出现在高端的宴会或会所，但实际上恰恰相反，包括我们的董事长，都是‘土包子’，只知道没日没夜地工作。每周一次的质量会议，都是企业最高层参加。每天早会，我们要把前一天三一机器在市场上发生的所有故障进行通报。这些反馈很多都来自于市场一线的营销和服务人员，他们对营销和服务的理解，是站在客户和市场角度的，如果他们讲的有偏颇，那么公司会在搞清楚情况之后给他们一个说明。在三一，一线员工反映问题不会遭到批评，但只有一个事情我们会严厉对待，就是品质方面执行的不到位。”

2012年11月25日，中国质量协会消费者委员会公布了调研结果：三一挖掘机首次平均无故障时间为1048h，排名行业第一。这个确凿的数字所带来的鼓励不仅之于三一重机人，更之于其庞大的用户群。

关于质量提升，俞宏福特别提到三一重机的自动化生产线。他认为，质量控制的成就与大量使用焊接机器人作业密切相关。这批代替人工的机器，极大地提高了产品的稳定性。当年，这份选择伴随着巨大的风险，但湖南人敢为人先的性格似乎在这时解释了一切——没有风险，没有挑战，就没有成功。

很早以前，三一就立志要将销售收入的5%～7%用于产品的研发。据说，这笔不菲的费用必须花完，不许节省。“在这方面我们只有更大投入，以更快的速度才能追赶上别人。所以我们的研发周期只是国外的一半左右，因为他们只上8小时班，而我们是24小时白天黑夜都在做。”一位负责质量控制的一线员工告诉记者。

价值造梦

在与三一重机高管对话之前，记者碰到了一位正在给用户分发《三一报》的员工，我问他：“市场竞争这么残酷，你真正看好三一吗？”“未来挖掘机行业一定会由中国品牌主导，三一绝对是第一！”一个普通三一人如此信心笃定，让我们禁不住去窥探，这是一个怎样的企业，究竟有着怎样的信仰？

向儒安对此给出了三点诠释，第一，三一是不论资力、关系、人情的企业。在中国讲关系、人情的社会大背景下，在三一只要你有业绩、有能力，就能得到不断的提升，对于一个有志之士来讲，这是一个公平、开放，具有无限发展空间的平台。第二，三一的薪酬体系和培训体系很健全，员工不用为自己的收入有任何顾虑。第三，很多人选择加入三一基于企业“品质改变世界”的价值观，员工和企业的价值观接近才能在这里很好地工作，实现抱负。说到这儿，他用手指了指坐在旁边的市场总监沈闽，“她有什么好点子，今天提出来，明天就能实现。”这就是三一，似乎从不缺乏自上而下的执行力。

“三一人对事业的追求有时让我自己都很感动。”俞宏福给记者指了指面前的提示板，“你看，现在不仅有早餐会，晚上还有晚餐会，我们起早贪黑，没有休息日。”对这种安排，他似乎并不在意，仿佛他早已经习惯了这样的工作节奏，并乐在其中。三一重机的基层人员坦言，那些高管是最勤勉的。

说到著名的“早餐会”制度，就不能不提到三一集团董事长梁稳根。今年57岁的梁稳根有3个习惯保持了近20年，其中之一就是早餐会。曾有媒体报道，在三一特有的早餐会上，董事们以各种方式争吵、质疑，每个人都冒汗，谁都可以打断梁稳根的讲话。而梁稳根却说，这是三一高管生活方式的选择。而这也深深地植入了三一重机发展的DNA中。在三一重机早餐会上，高管们会拿出最复杂和尖锐的问题进行讨论，往往能高效地达成一致。一个是激情，一个是执著，三一的企业文化带有太多湘军直且冲的个性。如今，庞大的员工队伍来自五湖四海，对此，三一不得不选择开放和包容。这在三一重机董事长俞宏福身上体现得很明显：“我骨子里追求自由放松的状态，谁去我的办公室都可以很随便。”

对核心人才，三一有各种各样的激励方式，包括股权激励和中期激励。

2012年的一次早餐会后，三一公布了新一轮的股权激励原则，其中70%的奖励人群为中层干部。俞宏福说：“中层被看得很重，它是三一的基石，不仅承载着现在，也承载着未来。随着时间的推移，高层总会一步步退出历史舞台，中层总要往上走。中层也代表了三一对未来的期盼。”

这个社会谁还在谈精神和理想？越是在这样的社会大背景下，精神和理想也许越显珍贵。“三一是真正有远大理想的公司，别人觉得我们假、大、空，总是这么高调，其实我们不是高调，我们真的是为世界贡献中国的品牌。”俞宏福和向儒安不约而同都谈到了这一点，“你们可以去国外了解一下，现在最受尊敬的中国机械类品牌其中就有三一。”

这种理想的驱动，成就了很多优秀的三一重机人，也成就了很多与三一共同奋斗的代理商，更成就了数以万计的挖掘机用户。这些年来，三一完成了企业文化的嫁接、融合、新生，也从公司文化的自觉践行者变成了输出者，而这输出的形式就是“三一梦”。

同时，俞宏福认为：“代理商的文化不是亚文化，我们希望他们的文化就是三一的文化。我们是一家人，我们应该和他们有共同的理念、共同的文化和共同的梦想。”他多次提到“使命感”这个词，按他的说法，这词并不空泛，这种使命感和“三一梦”会让每一个置身其中的人热血沸腾。

第三次创业

屹立于中国挖掘机行业之巅，三一重机的下一个梦想是什么？俞宏福和向儒安给出了同一个答案——做令人尊敬的企业。一直以来，三一似乎并不欣赏传统的“中国制造”方式。“我们跑得这么快，别人怎么会说你好。”俞宏福随后补充，“任何事物的发展初期，大家都会挑出很多毛病。中国和日本曾经的快速发展也带来了世界的不愉快。我相信五年、十年后，大家都会理解三一现在的行为。到最后，三一一定能成为受人尊敬的企业。”

三一重机的梦想，很抽象又很具体。这么多年，外界感受最多的是三一在销售和服务上的巨大变化，从一个初出茅庐的国产挖掘机品牌发展到如今将外资品牌远远甩到身后的第一品牌。有人讲三一看重销售数量，看重市场份额，其实了解三一重机的人就会发现，这只是三一重机梦想中的一部分，他们从未放弃对于后市场的研究，对于关键零部件的投入。这也是三一基因中很重要的组成部分，运筹帷幄，精耕细作，一旦认准目标，就勇往直前。当记者谈到制约国产挖掘机发展的制肘，关键液压件受制于人时，向儒安的表情有些兴奋，他没有对此做过多的解释，但却显得胜券在握。

与此同时，三一重机趁着行业调整之机着手后市场已经整整一年。

出于对后市场的重视，在研发之初，三一重机就开始考虑产品的“再制造”问题。如何提高产品残值，如何用模块化的方式将其拆开来进行“再制造”，实际这一切都是由一线服务反馈而来。尽管偏执做服务压力很大，但随着保有量的增加，后市场是未来厂家和代理商要短兵相接的重要部位，包括经营性租赁、融资租赁、配件买卖、零部件再生、整机翻新、整机再制造，以及企业所提供的金融服务、物流服务、咨询服务和技术方案等，这里的竞争才真正体现了厂家和代理商的实力。

从后市场、零部件及出口的积极运作可以看出，三一重机的每一步似乎并不如外界热讽的一样“头脑发热”，在光环底下的动作相反较为冷静。在2012年，俞宏福在接受记者采访时曾经提醒本土企业，不要把中国市场想象得太完美。他一语切中要害：“改革开放后经济一直保持高速发展，大家早已不知道市场经济是什么样，只知道增长经济了。”

2012年，中国工程机械销售额下降了40%，中国挖掘机行业似乎真正意识到行业还有如此深度的调整。“每个企业都会遇到这种波动，这是考验企业能力的机会。庆幸的是，三一重机成功走过来了，而且我们一定会比以前更加健康。”俞宏福说，“通过这一次历练，我们每个人的思维方式和行为习惯都发生了改变。再大的企业如果没经历过这种调整，你不敢说自己强，你只能说自己大。”这种极度谦虚的态度和境界在旁人看来很是少见。

在国际化方面，三一布局了多年。尽管国际化过程本就缓慢，短期内见效似乎不太可能，但三一挖掘机出口态势喜人。起码，一系列出口数据让三一重机看到了希望：2012年，三一集团的高销量中有不少出口的功劳，其中挖掘机占1/3；2013年1-2月挖掘机共出口500多台，3月出口300多台，主要销往中东、东南亚和非洲，目前在非洲占50%的市场份额。

向儒安说：“出口算是三一的第三次创业，我们现在也在印度、巴西生产挖掘机。为了更深刻地了解当地市场需求，我们将会做出一些适应性的改进。”出人意料和不可企及的高速发展让三一重机置身于媒体的镁光灯下，当外界更多地对其光鲜的外表评头论足时，却难以窥见高速发展背后藏有的无限推力。这推力，正来自于三一重机的理想与坚持。

走在闻名业界的三一重机昆山花园式厂房，记者发现一处新修的高尔夫球场。球场大门敞开，设施齐全，却空无一人。我问服务员：“你们的高管多久来一次？”她看了看我，低声说：“几乎没有，他们很忙。”

责任编辑：Leon