转型期的应对与发展

薛　中：“不管是整机销售的盈利，还是后市场的盈利，代理商所有的盈利都建立在用户盈利的基础上。近两年，行业用户的盈利能力越来越低，且整个行业的投资收益回报周期也越来越长。造成如此状况的一个原因是开工不足，且运营成本增高；另一原因是个体用户的经营能力、经营素质参差不齐。

如何进入后市场是代理商应该深思熟虑的问题。代理商可以以一种规模化的租赁公司的模式去整合租赁市场，然后把现在的一部分客户变成投资者，我们成为经营者。若一个省有几百家租赁公司，它的运营质量和水平则会超过上万个个体租赁用户。”

曹卫国：我们有一个指标，叫做吸收率，即后市场产生的毛利润除以整个公司的总费用所得的百分率，如果这一指标达到百分之百以上，则后市场可以盈利。处在不同工程机械发展时期的国家，这个指标会有所不同。欧美等发达国家的工程机械代理商，他们的利润组成中70%~80%来自后市场，新机销售所占的比例则比较低。

不过，与发达国家不同，我认为在未来几年内，国内代理商仍须把前市场盈利作为主要的盈利来源，但这并不是说不看重后市场。2011-2012年，立洋在后市场的投入也将近5000万，建立了维修中心。对于未来的发展，代理商也要做好深挖后市场的准备。”

杨驰升：“近些年工程机械行业形势好，代理商发展很快，因此我们总认为自己是一匹‘狼’，到处去抢占市场。但是如今形势急转直下，代理商以前惯用的招数都不灵了，我们突然发现自己不再是一匹狼了，而是一只‘狗’——要学会啃骨头，回过头把骨头找出来再啃一啃。后市场就是我们曾经丢下的‘骨头’。2012年，恒日的零配件销售额有1亿多元，虽然不多，但在市场低迷期还是可以‘养家糊口’的。因此，代理商应该把后市场把握好，这对于我们以后发展的稳定性至关重要。”

主持人：“作为卡特的代理商，利星行一直被认为是后市场做得最好的企业。请问，利星行在后市场运作中有哪些独特的见解？”

傅耀生：“我不敢说利星行在后市场做得最好，但是我们本身代理卡特产品，而卡特在全球有着历史悠久的代理制。这个代理制把维修服务放在重要位置，比如卡特有5个全球总裁是专门负责后市场相关工作的，这可以看出其对后市场的重视程度。

目前，行业内由于许多代理商一味延长保修期，致使许多用户对代理商索要维修费、人工费等持怀疑态度，这和欧美市场有偿服务有很大的差别。我认为，今后代理商应该共同建立起有偿维修的规则，这样代理商的后市场将更加广阔。比如20年前的汽车市场，那时汽车代理商不提供维修服务，但是现在汽车4S店的维修服务却很到位，这对代理商来说是很好的利润来源。”