潍柴有梦

在十余载的发展路途中，潍柴上下始终弥漫着改革的气息，凭借着改革创新潍柴华丽逆袭，从一家濒临破产的发动机工厂一跃成为在装备制造行业颇具影响力的国际化企业之一。

时至今日，改革仍是主旋律，在2014年度工作会议中，潍柴更将2014年确定为“改革年”，在且行且改中，潍柴与潍柴人将一同朝着“潍柴梦”努力奔跑。

制度革命：开启现代化经营之路

从负债累累到营业收入突破1000亿元，在15年的时间里，潍柴的增长速度令业界惊诧。但是，潍柴并不只满足于数量的增长，伴随着企业的发展壮大，潍柴不断推动“产业扩容——结构调整——稳定增长”的良性循环，努力实现量与质的平衡。

“三三制”产权改革为潍柴的崛起奠定了制度基础，潍柴动力股份有限公司的成立，则为潍柴走进资本市场完成了铺垫。这些体制变革，让曾经步履蹒跚的潍柴焕发了生机。

而在此框架下，潍柴从未停止对企业管理、集团管控等方面的探索。潍柴动力涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的跨地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化。在此基础上，潍柴的董事会建设日臻完善，为企业的未来发展发挥了积极作用。

同时，经过多年的经验沉淀，潍柴已基本架构起以产业为核心、高效率、扁平化的组织结构，在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下，全面放开子公司具体事务，全方位落实子公司的权限，提升子公司专业化经营能力。

除了对于公司体制的逐步优化，对于团队力量的打造潍柴也有着自己的心得：用制度调动每个员工并使其与公司形成利益共同体。也就是说将公司宏观战略目标转化为员工具体的工作指标，从公司高管成员到各级领导干部、关键岗位员工，人人承担战略分解指标，并以全面预算和KPI考核为手段，建立起科学绩效管理体系，实现职务与薪酬的动态化。2014年春节前，山东重工集团有限公司董事长、党委书记，潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光代表公司与高管团队率先签订个人绩效合约，足以表明潍柴领导层的决心与自信。

全产业链革命：进行“相关多元化”布局

“我认为多元化本身并没有错，其风险在于是否进入了正确的领域以及能否实现对其有效的掌控。潍柴选择了相关多元化，这是我们发展到一定阶段的必然选择，但是我们能不能有效经营好，是对我们最大的挑战。”谭旭光认为，“‘相关多元化’即同一条产业链上的多元化，而不是硬生生地把内部关联不大的上下游强行放在一起。”

在这一发展理念的指引下，潍柴掀起了一场场全产业链革命，并通过一系列的资本运作和资源整合实现了三大跨越：发动机由配套重型卡车单一市场，向配套工程机械、客车、船电等多元市场跨越；由以10升、12升为主的单一产品平台向全系列产品平台跨越；由单一发动机产品向商用车、工程机械、船舶等多条黄金产业链协同发展跨越。

多元化的拓展模式让潍柴在国内获得了成功，但潍柴对资本的探索并不止于此。在国际资本市场上，潍柴有着独到的经营理念：国际化企业不仅应满足于一般贸易的增长，而更应学会立足于全球配置资源，巧妙利用资本掌控资源。“如果我们靠在自己家里打造一个品牌，可能需要三、四十年。但当我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间。”谭旭光说。

激情革命：懂得消灭自己

有人总结说，创新的实质就是消灭自己，逐渐熟练应战市场的潍柴人很懂得在未雨绸缪地自我革新中，享受市场冲浪的速度与激情。

潍柴人的自我创新归根结底是对事业的责任心和危机感，潍柴高层对危机十分敏感。2013年，谭旭光在干部会议上发出“狼真的来了”的警示。他告诫领导团队，在行业增速放缓、主机厂纷纷涉足发动机业务、国际巨头凶猛来袭的背景下，潍柴只有向全球客户提供最具成本竞争力、最具技术竞争力、最具品质竞争力的产品及其整体解决方案，做到人无我有、人有我优，才能在竞争中免于被淘汰的境地。

正是源于这种在危机中学会创新，在责任中孕育激情的独有文化，潍柴涵养了一代代勇于担当、敢为天下先的潍柴人。据统计，目前仅在发动机板块，潍柴集团就拥有高层次人才50多人，其中外籍高层次人才14人，国内高层次人才10人，博士23人，享受国务院特殊津贴者11人，国家级引进海外高层次人才“千人计划”4人。

而得益于一支富有激情、执着创新的员工团队，潍柴在产品和技术领域也屡屡创新：先后主持和参与了10余项国家级科技创新项目；在行业内最先成功研发了具有自主知识产权的“蓝擎”发动机、国内首款高压共轨电控系统、缸内直喷天然气发动机；先后获得“全国自主创新示范企业”、“国家创新型企业”、“国家科技进步二等奖”等荣誉。

无论是对制度的大刀阔斧、产业链的精妙整合，还是对资本的灵活驱动、激情文化的无比推崇，无不显示了潍柴人勇于尝试的魄力和胸有成竹的气度。在潍柴的体制土壤里，无处不活跃着改革的因子，这些活跃的因子正推动着潍柴的改革事业不断向深层次、多领域迸发。