从输油管爆炸再论危机管理

青岛中石化输油管线由漏油引发的爆炸事件，造成62人死亡，10余人失踪，100余人受伤，以及不可预知的巨额经济损失。经济损失再大，最终都会由一个准确的数字来表达，但是，中石化作为一家上市公司，名誉损失、信任度损失、品牌贬值等，这些却是无法用一个数字来描述的。有网友戏言，政府努力了10年都没能打压下来的房价，这回由中石化给解决了：只需中石化把地下输油管网公布出来，沿路的房价定会应声而降。

防患于未然

危机就像一个人身上的病症，再健康的人也会得病，无论你保养得多么好。同理，任何一家企业都会遇到这样那样的危机，企业之间的优劣并不是遇到危机与否，而是应对和处理危机的态度和方法。“天价酒”事件尚且“余音绕梁”，按说中石化本应从中汲取教训、总结经验，未曾想此次输油管路爆炸事件，我们看到的是中石化再次交出的一张白卷。

我习惯上把企业里的员工分为3个层次：基层、中层和高层。不同层级工作的重点不同，创造的价值也不同。基层工作者主要的工作内容是按照制度和流程办事，强调的是执行和服从。中层管理者的主要工作是组建团队、解决难题，强调的是效率。那高层管理者的主要工作内容是什么呢？学生的回答各式各样，有的说是监督中层管理者的工作，有的说是评价中层管理者的工作，有的说是培养人才，有的说是到基层巡查，在现场发现问题、解决问题，也有的说是把握方向、为企业的发展确定战略。实际上，高层管理者是企业的决策层，他们的工作主要有两方面的内容：确定方向和化解危机。他就像一个舵手，掌握着航行的方向，一个好的舵手不仅要清楚地知道哪里有暗礁、哪里是险滩，还要把船只遇险后化险为夷的步骤和方法了然于心。曾经有一位颇为成功的企业家跟我谈到，他的工作是用80%的精力思考如何应对危机，20%的精力思考企业的发展方向。我有些不解，问他有必要用那么大的精力去思考危机处理吗？他说：“完全有必要！我用80%的精力去思考发生几率只有万分之一的事，看似不值得，但这万分之一一旦发生就是致命的啊。”

中石化此次危机公关的失败，让我一下子想起这位老总说的话，看着中石化董事长在媒体面前真诚地致歉，换来的却是质疑声一浪高过一浪，让人不得不感叹：发生概率万分之一的事件，可以百分之百地毁掉一个企业。

舆论质疑最多的集中在几个焦点上，从发现漏油到最后爆炸，其中有4个小时的时间，这4个小时中石化到底做了什么？为什么不通知、不疏散、不封路？为什么会泄漏？为什么原油会进入市政排水管道……面对“排山倒海”般汹涌而至的质疑，中石化像一个准备不充分的考生，语无伦次、手足无措、回答更是漏洞百出、被动之极。可见，中石化并未从以往发生的公共危机事件中获得成长，汲取教训。

如何有效处理危机

面对突发的公共危机事件，第一件要事就是“讲真话”，说谎是此时的大忌。我们都还记得非典事件，编造的数据令百姓不满，于是民间开始疯传一个个被夸大了无数倍的感染病例数据，惶恐感在整个城市蔓延。说谎付出的代价远远超过说实话对人们的打击。

对上级要讲真话，把实际情况如实反应，以期获得上级的理解，上级才可能利用他的权力优势、资源优势、宣传优势，帮助企业把损失降到最小。同时也要和上级就一些敏感问题的回复达成共识，口径一致，避免被动。

对下级，要如实地把发生了什么以及我们将要采取的对策告诉员工，获得员工的支持，与企业一起共度难关。

对受害人，要真诚道歉，实事求是地承担责任，经济上给予补偿，精神上给予安慰，绝不在受害者面前做自我辩护，激化矛盾。

对媒体，积极主动与媒体联系，告知发布会的时间，讲事实、讲真相、讲调查结果，不说模棱两可的话，不说“刺激”受众的话。记得铁道部新闻发言人在动车撞车事故的新闻发布会上，一句“不管你信不信，反正我信”让他最终离开了这个岗位。发言人要有极高的专业素养，他是舆论的引导者，而不是矛盾的激化者。另外，媒体发展到今天，“媒体”的内涵已经发生了根本的改变，平面媒体、电视媒体这些所谓的“官媒”影响力已大不如前，反而是一些网络上的名人、意见领袖更有号召力、影响力，企业要关注这点变化，认识变化，最好的结果是能巧妙地利用它。

当然，不是所有的信息都要毫无保留地告知大众，说什么，说到什么程度是要有考量的，但是，这并不妨碍说出的信息必须是真实的这一原则。公共危机事件发生时，建立互信是化解危机必经之路，如果面对受众说谎，一旦被揭穿，信任的崩溃就是次生灾害。

面对危机要做的第二件要事就是“赶快说”。今天的信息传播速度不是以小时计，而是以秒计，舆情发酵的周期过去是几天，现在是几个小时，甚至更短。这是一个“自媒体”时代，每个人都能成为一个信息源，然后以几何级数扩散。以这次青岛中石化输油管爆炸为例，几分钟后现场照片在互联网上就出现了，一小时后已铺天盖地，几个小时后不同角度的报道纷纷而至，更有甚者，提供了从飞机上拍到的爆炸烟雾。时不我待，多等一秒钟，企业的处境就更加被动。

美国福特因为凡士通的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，公司第一时间做出反应，斥资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。调查显示，广告刊出后的头7天，点击数达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。时间就是效益，在处理危机时尤为如此。

有效处理危机的第三点，是解决“谁来说”的问题。任何公共危机事件，都是对企业信任度的极大挑战，因此企业在发布信息时，为了达到有效传达的目的，应以当前最具权威性的人作为信息的发布者。这样的例子比比皆是：日本地震核电厂核原料泄露，在媒体面前发声的是总裁；台湾食用油重金属超标，在大众面前道歉的是公司的董事长。作为企业的第一行政长官，在危机处理时不逃避、勇于面对，是为日后修复企业形象迈出了坚实的一步。

说真话，赶紧说，让最有威信的人来说，我们似乎是找到了化解危机的金钥匙，实则不然。德国人帕布斯·海恩是飞机涡轮机的发明者，他提出了一个关于飞行安全的“海恩法则”：每一次严重的飞行事故背后，必然有29次轻微事故、300起未遂先兆和1000起事故隐患。防患于未然，让危机永不发生，这才是危机管理的最高阶段。