孙兆宏：互联网时期的工程机械代理商转型

2013年企业行动钢领

在互联网的转型当中，首先我们内部怎样实现流程、平台以及信息化，这是我们内部的适应过程。这样我们有一个业绩和学习的模型，小红旗就是我们的业绩，我们每一个企业都希望拿到这个小红旗产生业绩，我们的整个过程是怎样实现这个业绩的呢？我们常常希望通过外边的培训来提升业绩。但是，整个的培训过程与我们的业绩相差甚远，我们又想到第二个办法，希望通过咨询提升我们的业绩，同时咨询给了我们一个方案，还是相差甚远。第三个阶段我们还得向自己的内部理解自己的流程，建立端到端的流程，流程这个里面碰到很多问题，我们必须把我们的流程进行IT化，当每一个流程IT化以后，出现很多孤岛，就必须建立一个IT化的业绩平台，这个过程当中我们要打造我们强有力的团队。我们构筑了IT化的业绩平台，我们又有一个团队的时候，我们就可以插上这面小红旗了。

这个过程是我们这么多年对待不同的学习方式，它的作用的理解，现在我们希望我们能够真正的做出一个业绩平台，这个业绩平台也体现出了在现在互联网的时期，现在IT的技术是怎么在一个企业的内部支撑我们业绩的提升。所以，在管理方式上，从传统的管理到过程管理到平台管理，我们整个的理念上面，从理念的推动到流程的推动，到最后客户的推动。我想代理商内部的转型，整个我们企业内部的转型可能会集中，可能会有这样的一个逐步推动的过程。内部整个体系的转型要从传统的管理方式到业绩、平台，IT这个平台管理，这样一个转型，这是企业内部发生的事。

员工行动方向

那么，这个过程当中非常重要的一点就是组织部门的设计，我们现在采取的是部门制，部门制最大的好处专业分工、职责边界权力清楚，部门制最大的问题，我们讲部门墙，是把流程割裂了，没有统一的目标，部门利益分隔。第二个在部门之间，我们还有一个问题发钱是部门经理发，部门经理给你作出业绩评价，给你业绩打分，发钱，最后总经理发，老板发。所以，我们的员工是看领导不看客户，多看领导，少看客户，谁给我发钱我就多看谁，这是我们现在传统的部门制它的优点以及它在企业的转型过程当中它的限制。

为了能够做好这一点，我们采取一种经营体制，推导部门墙，客户零距离，端到端的流程，指挥部体检客户的声音，粮食和子弹就在战士的身边，这是我们一直推行的经营体制。这两个机制在一个企业里面共生共赢是我们转型非常重要的一个。所以，传统的组织形态与互联网组织形态在一个企业当中的共存是我们现在实现这种转型的基础，否则我们就不能够把这种转型在内部的组织架构当中落实掉。这是一个组织能力，在这个转型当中，由于互联网的零距离，里边就有很多东西，这个是我们组织能力转型这样的一个示意图。客户现在是一个体，我们叫做客户晶莹剔，我们自己的终端以及后面的保障整个东西要搭成一个整体的解决方案。在我们整个转型的组织架构的布局当中，产品供应链，就是直接对接工厂的这条线我们要直接把它打到客户的终端，另外在我们内部解决方案的供应链要有这样一种能力生长出来，直接打到这个，其他的部门东西下来，整个部分我们要连成一个整体，只有这样才能真正的实现向客户整个价值链的传导，才能真正的实现对待客户整个的一体化的服务。这个是对待员工里面的利益共赢。

最终转型当中，客户第一，组织形态的变化，然后是能力方面的变化，真正要实现转型，我们就应该以客户为导向，改变自己的组织形态，然后再改变我们自己的能力结构，只有这样我们才能真正实现转型，这是我们自己在这几个方面做的一些摸索，谢谢各位！