寰球工程公司重组整合推进国有企业改革发展

三、持续整合，铸就持续发展内生动力

“积跬步以至千里，积小流而成江海”。重组整合不是一件一蹴而就的事情。寰球公司并入中国石油的阶段性工作完成后，中国石油充分利用集团平台和内部资源对寰球公司进行了持续重组，寰球公司抓住机遇，与时俱进，实施了管控模式调整并大力加强人才队伍建设，催生出企业持续发展内生动力。

1、纵横整合，规模实力迅速壮大。

进入中国石油后，按照集约化、专业化、一体化整体协调发展的总体思路，中国石油对寰球公司进行了横向一体化和纵向一体化的持续重组整合。一方面将六建公司、兰州公司、独山子公司、抚顺公司等从属于地区公司工程建设的企业先后并入寰球公司，共享资源、取长补短、延伸产业链，也为二级工程建设企业搭建更专业的舞台，赋予更大规模的市场空间。另一方面寰球公司在集团的授权下陆续对华北院、上海院、广东院、中油六建公司、兰州院、抚顺院、独山子院进行整合，集中优势资源和优良资产，实现了规模实力的迅速壮大，成为下辖国内外多家子分公司的大型工程建设公司，形成了集科研、咨询、设计、采购（招标）、施工、装备制造、开车、检修一体化的工程建设业务全功能服务链。同时，寰球公司强化国际资本运作，在海外设立了新加坡、中东、加拿大、意大利等子公司，收购澳大利亚LNGL公司19.9%的股权和加拿大SPEC公司66.7%的股份，迈开了海外并购、加速国际化进程的新步伐。通过一系列重组，寰球公司跨越式赶超国内和国际知名工程公司，实现了多方互利共赢，提升了中国石油整体的工程建设能力和水平。

2、与时俱进，管控模式持续优化。

面对组织的日益发展，二级单位不断壮大，业务面不断拓宽，经营形势日趋复杂的局面，寰球公司在持续重组的进程中不断加强管理提升，适时引入“战略控制型”的管控模式，坚持在“发展战略统一管理、市场营销统一筹划、资本运营统一监控、QHSE体系统一规划、信息化建设统一平台、企业文化统一建设”的总原则下推进协同发展。公司实行“独立”与“协同”相结合的发展策略，强化总部对二级单位的指导和服务，促进总部带动二级单位共同发展。结合各单位传统业务领域和资源优势，秉承专业化、差异化的原则，既提升优势领域的实力，做精专业特色，又有差异化的分工，充分发挥比较优势。

为持续推进国际一流工程公司建设，进一步理顺内部关系和流程，不断优化内部资源和结构，实现公司整体协同发展，寰球公司公司先后推行“项目群”管理模式，对多个同时执行的项目集中统筹管理；推行“产品线”执行模式，对同一专业品种的项目实行集中管理，强化产品的技术领先优势。2012年，寰球公司实施了全方位、有重点、分步骤的事业部管理模式改革，组建了跨越国内外两个市场的LNG和低温工程、油气田与储运、炼油、石油化工、无机化工和煤化工五个事业部，代表公司履行归口业务的市场开发、项目管理、技术开发和客户服务，并负责前期咨询业务的技术支持。在公司内部，事业部按照相关内部关联交易办法与公司工程中心、二级公司进行内部市场交易。总部与二级单位在同一管理平台、同一信息系统、同一标准规范下协同运作，各单位的特色业务优势更加明显，整体品牌影响力持续扩大，总部与二级单位整体协同发展的局面完全形成。