中联重科的特色内控 开拓创新的典范

记者：在完善风险评估方面公司有哪些做法？并在实践中是如何运用？以及得到怎样的进一步的提高？

孙昌军：中联重科的风险评估做法可以概括为以下几点：

第一，坚持自评为主、他评为辅的原则；即主要由公司各部门对各自业务领域的风险进行自评，充分利用各部门的专业能力，确保风险点的识别准确，风险评级合理。同时，公司风险管理部门根据各部门的自评结果，确定抽查范围，进行复核评估，以防止各部门进行自评时出现不合理的主观倾向。

第二，评估频率上，实行“定期全面评估与不定期专项评估相结合”；即公司风险管理部门每年组织一次全业务流程的拉网式风险识别与评估，对公司实行全面的“风险体检”；同时，风险管理部还对日常监管到的重大专项风险，进行及时的深入调研和评估，确保重大风险被及时提示。

第三，运用定量与定性相结合的评估方法。我们对于所有重大风险的评估，均从“发生的可能性”和“危害程度”两个维度，分别进行定量分析和定性分析。同时考虑风险的补偿措施。综合考虑最终确定风险等级。

第四，以流程为风险评估的载体，实行“顺藤摸瓜”式的评估方法，确保所有重大风险无遗漏地被识别。

记者：中联重科有300人左右的专职风险管控人员，对于这项工作的投入应该是比较大的，您如何看待上市公司在内控建设方面的成本？

孙昌军：控制成本与效益的综合平衡，是内控与风险管理的重要目标。不计成本地进行风险控制，本身就是个大风险。这也是中联重科进行内控与风险管理必须谨慎的一个“陷阱”。

上市公司必须控制内控建设成本，但这个成本不是看绝对值，而是要看相对值，以及相对值的变化趋势。从人力成本来看，目前中联重科的风险人员队伍绝对数量大，但要注意的是，一方面中联重科风控人员的配置也是随着企业规模的扩大逐步增加的，而且风控人员的增速相对于企业规模的增速是逐年递减的；另一方面我们也要看到随着队伍的扩大，实现了风控人员较细的专业化分工，极大提高了风险效益。总之，只要是与企业发展规模相匹配的控制人员配备，随着企业规模的扩大，风险控制的成本仍然遵循边际成本递减的规律。

当然，我们也在采取系列措施，如提高内控与风险管理精细化水平、提高风控人员的工作效率，来逐步降低内控建设的相对人力成本。

记者：贵公司聘请外部中介机构作为专业咨询机构，协助实施内部控制评价工作。请问为何选“外脑”？

孙昌军：利用外脑的原因：

(1)“借智”，充分利用专业机构的专业水平，快速使企业的内控与风险管理水平上台阶。

(2)“借视”，引入专业咨询机构，利用其不同的视角，打破企业内控与风险管理的“思维模式”，力求在变化中求提升。

(3)“借力”，即借助第三方中介机构的力量，破除现有内控管理体系中的难题。

要用好外脑，我认为要做到以下几点：

(1)“清晰表达企业的需求”，要让咨询机构能够清晰地把握企业想要达到的目标。

(2)“理性表达企业的需求”，企业确定的需求必须具体可操作性。

(3)要以企业自身为主，咨询公司只能放在辅助的位置，而不能完全依赖咨询公司。

记者：作为一个子公司众多的大型跨国企业，中联重科在完善内控建设方面遇到过哪些较大难点？是如何克服的？特别在企业文化方面的差异是如何磨合？

孙昌军：遇到的主要难点是：

(1)    缺乏行业的内控体系标准作指引。目前国家出台的一系列规范和指引还比较宏观，没有针对各个行业特点出台操作性更强的指引标准。各企业更多的是结合自身企业的特点进行摸索，特别是在某些模糊地带，无法把握政策导向，针对这一问题，目前我们一方面坚持“适应性原则”，另一方面也在与我们咨询公司共同推动内控行业标准的制定。

(2)    其次全员对内控价值的认识。内控是一个必须全员参与的管理过程，员工对内控的认识也就十分关键。作为集团企业，由于不同分子公司的阶段性目标不一致，面临的风险不一致，员工对内控的认识也就有了差异。这种差异会导致各分子公司内控体系建设上步调不一致。从整个集团角度来看，内控体系建设进度较慢的公司，可能会影响企业集团整体的内控水平，出现所谓的“短板”。但问题是这种“短板”还不能轻易地对其进行否定性评价，毕竟这是与其发展目标相匹配的。

解决文化差异的磨合问题，正如我们詹董事长所说，我们坚持的是“包容、共享、责任”一个要点。

所谓包容，就是尊重、理解和主动适应；我们要通过改变自己而不是试图改变对方，来融入当地人文；要海纳对方优秀的成果为我所用，提高我们自身整合资源的能力。

所谓共享，意味着坦诚和开放，意味着合作与共赢。就是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同发展。

所谓责任，意味着企业在发展过程中，要在当地做一个好的企业公民，要在企业承担应尽的责任。