“蓄势”战略效应初现 中联重科营收净利双增

以中联重科并购CIFA为例。在品牌上，中联打了一套组合拳创出了复合品牌。收购初始，中联定位于中低端品牌，而CIFA则定位于高端品牌。“尽管被你收购，但他们那么多人都很爱惜自己的品牌，做了那么多年，和爱惜自己的生命，所以他们的品牌一定要保留。”詹纯新说，最后他们选择了一个复合品牌：“中联-CIFA”。通过这样的联合，就不存在高端还是低端的问题。通过这一复合品牌，中联和CIFA还实现了技术的共享，市场销售网络也很快地整合在一起。

此外， “欧洲人希望守住大本营，认为要守住，所以卖给中国买方的价格反而较高。”詹纯新说。“一些重要零部件在欧洲采购比在中国采购便宜。”

收购CIFA：从冷漠到融合

谈及CIFA，詹纯新的话题就多了起来。收购CIFA被誉为中国企业“走出去”的经典之作，但在2008年，詹纯新的心里却忐忑不安。

收购签字是在米兰的律师楼里。中联重科作为买方被安排在律师楼的三楼，CIFA的股东处在二楼，二楼的股东们西装革履，早已备好庆功酒，而三楼的中联重科却是另一番情景。詹纯新向记者回忆，“那是6月份的时候，金融危机已经来了，这个字签下去之后，几十亿的资金就从三楼流向二楼了。签完字以后，二楼的股东拿出酒和他们庆祝，但中联重科的人则显得忐忑不安。”

签完字后，詹纯新下到CIFA的车间，发现工人并不怎么搭理他。到了办公室，无论是工程师还是管理人员，都表现出同样的冷漠。下班后，也没有人安排他们吃饭，他一下子有些不习惯。

“公司里没人搭理我，工厂的产品我也搬不走。虽然我实实在在掏了几十个亿，但是感觉像是买了一堆不是我的东西，我在想这个公司到底是不是我的。”

但等到四年以后，中国政府代表团去意大利参观考察，CIFA的意大利员工会按照中国的模式来接待，甚至意大利的高管还会问出“中庸之道是什么”这样的问题。

“中国企业走出去，有的把自己当成老大，其实根本就融不进去，也就是看到老外就很自卑，没有话语权。我认为，包容的心态要有，规则要遵守。”

詹纯新认为，虽然中国人和意大利人在背景文化、生活习惯和思维方式大不同，但落在企业以及企业的管理文化上，例如讲诚信、规范、绩效等方面是一致的。”中联重科就是通过刚柔并济的方式来做好并购后的融合。

从2008年收购后至今，CIFA已经换了3任CEO。但在历任CEO的更迭中，双方并没有负面情绪的出现。第一位爱坐飞机去听歌剧的CEO目前在其他公司从事投资工作，而第二位由于是CFO出身，更擅长投资而不擅长管理因而被更换；如今，工程师出身的一名高级管理人员受到CIFA员工的推举，成为了现任CEO。

目前，中联重科并没有委派一名中国管理者加入到CIFA的管理团队中。在收购前，CIFA有1200多人，现在只有600多人，平均两个人中就走了一个。但中联重科在意大利并没有和工会有过交锋，因为其意大利团队很好地解决了这一问题。“我们派1个人过去，他们会不信任，派3-5人过去，就成一个群体，那么意大利那边也会形成一个群体，自然就对立了。”

低姿态，硬规则，齐共舞

詹纯新谈国际并购三要素

四年前收购CIFA的中联重科，目前已经使得并购后的CIFA在上半年盈利达到2007年全年利润的2倍。在走出去方面，中联重科还在全球进行技术买断性的投资，在20多个国家设立25个独资或合资公司。结合自身的思考和实践，中联重科把低姿态、硬规则、共舞总结为国际并购的三要素。

低姿态，意味着企业走出国门，要有包容、共享、负责的姿态，要有一种放低自己成就他人的胸怀。所谓包容，就是尊重、理解和主动的适应，中西方文化之间的差异会成为国际并购的重大障碍，而消除障碍最需要的就是包容，也就是想让别人理解，首先去理解别人，想要达成共识，首先去换位思考。所谓尊重，是双方要在共同的愿景下建立共同的利益体，实现共同的发展，并购双方共享愿景才会目标一致，共享利益才能人心凝聚，共享文化才能思想融合。所谓责任，在国际并购中承担责任，在当地做一个好的企业公民。在不同的人文环境当中会不可避免遇到一些问题，这是源自于人性，对不确定自然会产生抵触，但是只要放低姿态，沟通处理就可以拉近距离。

硬规则，要遵守市场的准则，遵守企业管理的规则规矩。规则是企业的底线和保障，要做到约法三章，让员工遵从规则，这也是现代市场经济的契约精神。中联重科将CIFA纳入同一管理体系，用同一种标准形成统一的管理语境，出现问题一视同仁，信任而不放任。

齐共舞，并购之后，并购双方登上同一条船，身处同一个舞台，要定好角色，共舞是整合之后的企业行为，节奏统一，相互协同才能不断的演出连台好戏，战略才能协同共舞，管理才能共舞，市场上的渠道共享才能共舞，文化上的和谐才能共舞。